一般來說，銷售，在大多數企業的組織結構中，都屬於重要的崗位。這是最終將企業價值變現的環節。

不論企業是做有形的產品，還是無形的服務，企業拼勁全力將自身的價值凝結在其中，只有在這種價值通過銷售變現為實際的貨幣的過程中，企業才能持續存在。這是企業發全力於一點的地方。

而銷售工程師就是最終實現這一變現過程的人，是針尖上的那一個點。所以，一直以來，銷售都是集中了焦點的地方。

一般而言，銷售的是直接的量化的數字，直觀、清晰且很好度量。由於銷售額是最好量化的考核指標，所以幾乎所有的公司都建立了大量的關於銷售額的考核評比指標。

與目標任務比，與去年同期比，與上個月的比較，與同一層級其他銷售人員的比較，等等等等……

在這種導向之下，銷售額似乎成為了銷售工程師的一切。

銷售額好的時候，這個銷售工程師可以得到一切！且不說和銷售額直接相關的提成或者獎金，就是很多其他的激勵也會紛至沓來。

公司內部的優秀員工獎勵，領導在大會小會上的口頭的表彰，甚至還有潛在的升職和加薪的機會等。頗有點贏家通吃的感覺呢。

但是，當公司銷售額下降的時候，在還未進行深入的分析之前（很多公司甚至就直接將深入分析這一條省略了），一切的懷疑就集中在了具體的銷售人員的身上。

提成和獎金直接降低，有時甚至有個門檻值，沒有超過這個值，獎金和提成直接就是沒有；不斷被批評，不斷被挑戰，合理的解釋甚至在別人的眼中都成為了辯解與開脫；能力遭到懷疑，被下達了整改通知，要求在隨後的幾個月內怎樣怎樣，如果再完不成指標，不好意思，再見吧。

於是乎，這種對銷售額的單一維度的考核，所帶來的巨大的壓力，體現在銷售人員身上的反饋上就是，疲於奔命！

在重力的作用下，流水始終向著更容易流淌的地方蔓延，就是我們平時所說的水往低處流。

業績的壓力就如同重力一般，驅使著銷售人員向著更容易、更快的可以產生銷售業績的地方奔突

。這種隨機性在短期看來，總體上是有效的，在銷售人員足夠多的情況下，達到了面積的最大覆蓋率。

也就是說，在視野所及的範圍內，每個銷售都最大限度的去實現自身利益最大化，最容易到達的地方首先得到了及時有效的覆蓋。

從公司的角度去看，跟蹤的銷售機會有一個成功率的概念。比如，全公司共有15個銷售工程師，平均每人每年跟蹤15個銷售機會，那麼一共跟蹤了15*15=225個銷售機會。如果成功了80個，那麼我們可以說，這家公司這個年度的銷售成功率是80/225=35.6%。

但是，回到微觀，某個具體的銷售機會對於銷售工程師而言，它的意義不是35.6%，而是0或者100%。拿下了，就有銷售額，沒有拿下，就一點銷售額都沒有。於是，對於一個銷售工程師而言，選擇簡單的容易實現的銷售機會就成了幾乎惟一的選擇。

結果，在一定的時間段內，簡單的事情都被做完了，剩下的，都是艱難而又不易發覺的銷售機會。從單個的銷售工程師的角度看過去，這些攻堅的銷售機會，並不是最經濟的選擇。

因為難，所以成功的可能性相對較低，那麼，一旦失敗，對應的銷售額直接就是零！

於是乎，簡單好乾的都幹完了，複雜艱難的，在巨大的銷售額考核體制的壓力下，沒人願意去嘗試，甚至連嘗試的機會都沒有。

就像用進化論來解釋人們為什麼普遍怕高一樣，因為不怕高的原始人在進化的過程中都摔死了。所以，他們的不怕高的基因就沒有流傳下來。而那些願意挑戰難度的銷售工程師，在概率上，成功的是少數，所以，當其他銷售工程師看到那些離開的銷售工程師的時候，就明白，銷售額的完成才是最重要的，挑戰難度，這，不是自己的選項。

這將是一個企業與銷售人員雙輸的局面。

銷售人員總是在尋找可以快速變現的地方，就是那些最容易實現的短期銷售的目標。而長期、較難實現的銷售目標則少人關注。長此以往，銷售人員的能力總是侷限於那些簡單易行的銷售機會帶來的刺激反饋下所形成的能力。於此同時，企業在銷售層面也進入了所謂的瓶頸期、平臺期，似乎怎麼努力也無法突破。

那麼，問題來了，如何破局？

從公司的發展來看，追逐利潤是本源。利潤的核心是銷售額刨除所有的相關成本，用一個簡單的公式表示就是：銷售額-成本=利潤。

從數學的角度，若想做到提升利潤額，只需做到提高銷售額，或/和降低成本即可。今天，我們先從提升銷售額的角度看看。本質上來說，客戶的購買是實現銷售額的唯一方式。之前我們提到的，簡單易行的客戶需求已經在銷售人員的“疲於奔命”的過程中，得到了最大限度的滿足，那麼，下一步，我們需要考慮的就是那些相對複雜而難以實現的客戶需求，如何通過公司的努力去實現。

當前的情況是，銷售人員的時間和能力，甚至意願在這些客戶的需求上，由於銷售額的壓力，而被抑制。若想得到根本的改變，需要從上面這三個維度去釋放被抑制的因素，從而達到解決困局的目的。

先說意願

意願是一切行動的根本。在以銷售額為導向的考核前提下，銷售人員很難有意願進行攻堅活動。那麼，對於這個前提的改變，或許是一個解決方式。從簡單的考核銷售額，到加入其它的考核維度，按照不同的比重設計權重。比如，可以加入新客戶的開發數量，有影響力的客戶的數量和銷售額，有推廣意義的銷售機會等。這樣，從一定的程度上給予有所創新的銷售人員以補償，提高其挑戰難度的意願和積極性。另外，需要從組織文化上建立一種獎勵創新的文化，在沒有辦法量化的地方，通過公司的宣傳和獎勵，給予銷售人員正面積極的引導。

再說能力

如同軍隊中特種部隊的設計一樣，可以在銷售體系內，抽調、培養、外聘能力更強的銷售人員，組建專門的團隊負責較難實現的銷售目標。比如大項目團隊、特定行業團隊、特定的客戶、項目團隊等。調集能力較強和需要進一步激勵的有經驗的銷售人員進入，以客戶的未來價值、年潛在銷售額、是否具有廣告效應等作為綜合依據對銷售人員進行考核。

最後說說時間

公司需要在內部流程等方面簡化銷售的文案等工作。將銷售以外的其它流程性工作，由專職的銷售助理完成，或者由系統化的工具完成。將銷售人員的時間解放出來，將其的主要競爭力用在與客戶的溝通和交流上，用在銷售機會的落地上。同時，可以通過對銷售機會分階段的方法，將前期需要信息蒐集任務的工作，安排專人負責，將篩選好的信息交給銷售人員進行下一階段的任務完成。這些任務可以安排給相關職位的人員完成，考核依據為信息的準確度和有效性，可以通過轉化率來體現。

總之，銷售人員是一群目標導向的職業人員。銷售人員遵循的是公司的考核標準，據此來安排日常的行為活動。遇到問題，切勿憑藉第一直覺將問題視為銷售人員的能力或者態度上，有時候，制度的設計才是根本。

以上。

---