經過多年辛勤耕耘，中資承包商憑藉技術實力和金融支持，已取代日韓，成為南亞市場的主流承包商。
其中，中國港灣1998年便進入斯里蘭卡市場，後成立境外斯里蘭卡區域分公司，分管馬爾代夫、印度、孟加拉、尼泊爾和斯里蘭卡南亞五國的業務（2016年，越南、老撾、泰國、緬甸和柬埔寨也被劃入該區域公司管轄範圍 ）。中國港灣在南亞地區承包建設了大量基礎設施項目，涉及港口、公路、園區等。
作為在南亞深耕二十幾年的中資企業代表：
中國港灣對南亞基建市場開發有何更為深刻的認知？
為保證自身競爭力，面對市場形勢變化，中國港灣從企業長期規劃和戰略方面做何調整和轉變？
在市場開發和執行過程中，公司還有哪些困難和挑戰？
我們通過中國港灣斯里蘭卡區域分公司總經理張曉強的專訪，來一窺究竟。
關於市場分析
問：南亞市場有何特點？
答：南亞地區國家都曾是英國殖民地，具備完善的法律體系，但政府效率較低。
從經濟發展看，南亞地區在全球板塊上是個窪地。但過去幾年，南亞平均經濟增長速度很快，印度、孟加拉國和尼泊爾的GDP增長都在6%－7%，斯里蘭卡也有4%左右。
這個地區人口基數很大，印度12億，孟加拉2億，勞動力資源充足。
過去七八年間，中國開始逐步往境外轉移產業，第一輪是向東南亞，慢慢這個趨勢蔓延到了南亞，因為東南亞的中低端製造業也開始有升級需求，勞動力和土地成本上漲，來南亞投資潛力很大。
問：中企相對於日本、韓國的工程承包企業在南亞有何優勢？
答：的確，2000年時，日韓企業在這裡影響力最高，過了八九年，中國企業已成為主導。包括在孟加拉，過去四五年中，中國承包商也已成為主流。
一開始中國企業佔成本優勢，後來我們開始拓展項目類型，從原先的港口建設轉為“上岸”，開始做公路的基礎設施建設，取得了一定成果，成了樣板工程。港口建設較封閉，公路項目相對更開放些。也是從那時起，我們對這個市場的理解更加深刻。
以斯里蘭卡為例：
2006年，我們拿下第一條高速公路項目，從此成為這裡的主流承包商。
2009年斯里蘭卡內戰結束後還有一個變化，就是中國資金開始進入， 包括國開行的商業貸款等。
當時斯里蘭卡重建需要大量資金建設基礎設施，但亞洲開發銀行、世界銀行提供的資金有限，且週期較長，中國資金的進入讓大量中企得以在這裡投資，並站穩腳跟。藉助這樣的平臺，中企在這裡的管理運營能力也得到提高，影響力進一步擴大。
問：工程承包項目在這個市場的發展趨勢如何？
答：最初，工程項目都是注重所在國的重要基礎設施，以及國與國之間的互聯互通。這一步逐漸做好後，我們開始關注片區的規劃建設。
以科倫坡為例，雖然現在我們只有科倫坡港口城，但實際上科倫坡整個大的片區的基礎設施建設都要推動，未來大量配套設施也要發展。一開始規劃的只是主要幹道，但未來還要考慮輕軌系統、垃圾處理、水處理基礎設施項目。
這幾年，
在南亞、東南亞市場有些國家也開始有這樣的趨勢，比如泰國提出的東部經濟走廊、柬埔寨的西哈努克經濟區，孟加拉國也想依託吉大港建設工業園區等等。從承包商向投資商轉變
問：中國港灣在南亞、東南亞10個國家的佈局很多，如何考慮各個國別的策略？
答：工程承包上，我們還是比較關注斯里蘭卡、孟加拉國和緬甸的機會，這三個國家的基礎設施水平相對來說還處於窪地。
但在印度，我們的模式正在改變，更多地從承包商轉變為投資商，從資本角度切入市場。尤其是印度自身承包實力就很強，過去20年，沒有一家外資工程承包商能在印度佔據主流位置。所以雖然我們在印度還有一些項目，但已逐漸向投資方向轉變。
斯里蘭卡國家小，基建需求高，負債壓力較大，我們在這裡的角色轉變也越發明顯，孟加拉國也在跟隨斯里蘭卡的步伐。
問：從承包商向投資商的角色轉變，在業務上有何具體體現？投資的領域具體有哪些？
答：目前斯里蘭卡區域總公司每年合同額約有40%多與投資有關。
關於投資的領域：
第一個是交通基礎設施，如港口、路橋等項目投資，路橋項目已經有落地的了。
在電力、水處理基礎設施方面也有些投資，這些以政府為主體採購的項目風險較小，也較穩定。
另外，在地產板塊，我們在馬爾代夫和斯里蘭卡的一個酒店集團投資了一個度假村。不過，地產方面的投資還是比較謹慎，競爭優勢也不明顯，我們更願意做一些特色性項目，比如旅遊業相關設施。
在孟加拉，我們在吉大港投資了工業園區，規模較大。單講工業園區的投資收益是比較低的，但它可以為未來發展提供很大幫助。隨著許多產業入駐，作為平臺，我們可以對不同產業有所瞭解，有好的產業也可以通過入股進行投資。
問：從投資項目合作模式看，你負責的這些市場裡，PPP模式是否成熟？
答：不完全成熟。我負責的區域這10個國家裡，以前大部分項目都以國家政府的投資為主 ，在越南、緬甸、泰國和印度，也有一些私人企業投資的項目，但也出現了一些私人投資商無法履約的情況。經過多年經驗積累，大部分國家逐漸開始採用PPP模式。
比如印度許多項目都轉為PPP，把一部分投資商無法承擔的風險分攤給政府。孟加拉國和斯里蘭卡也在學，但目前還沒有成功案例，也沒有成熟經驗。世界銀行正在幫斯里蘭卡成立委員會，專門做PPP項目研究。
實際上，這樣的項目不是直接從別國引進就可以實施，當地法律還需要完善，人們的觀念和思想也要轉變。
問題與挑戰
問：在南亞市場深耕多年後，現在還有什麼困難和挑戰？
答：政治環境的不穩定 還是為企業帶來了不小風險，政策的穩定性和連續性也會對業務有影響。另外，這裡政府的效率確實還比較低。
從內部來說，從承包商向投資商轉變，使我們對人員素質要求更高，不僅要求他們在專業上有紮實基礎，還要有良好的溝通能力和環境適應能力。現在我們對工程專業人才的需求正在降低，反而需要多專業背景的人才，尤其是投資、公共關係等專業背景。我們想發展投資業務，如果人員不具備這樣的能力，業務面臨的風險便很大。
問：海外人員管理方面，是否難度比較大？
答：當然會有些文化差異。但從另一個角度來看，中國企業走出來，也應該更加國際化，然後逐漸屬地化，一流的全球企業在各個市場僱傭的大部分都是當地員工。
我們要考慮的，就是儘可能地和國際接軌，也儘可能地進行文化融合。我們不能完全以中國人的角度看待當地員工的工作風格，也不能以本地人的思維看待中國企業，這需要磨合。
從斯里蘭卡區域總公司的情況看，我們有許多優秀的本地員工，他們真正地在發揮作用，但我們還要思考如何為他們提供更多職業發展路徑作為這裡的外企，我們提供的待遇和條件都不錯，團隊建設也讓本地員工對我們認可，專業技能上他們也接受了很好的培訓，但從長遠來看，我們要考慮如何解決他們長期職業規劃的問題。
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