在 Y Combinator，我們總是說，從小事做起。很多想要創業的人相信，初創企業要麼獲得巨大成功，要麼就乾脆別啟動。如果你做了一個更好的東西，人們就會蜂擁上門。反之，市場就不存在了。
其實初創企業的成功，關鍵在於創業者的推動。可能有些企業自己也會成長，但通常來說，企業都需要某種形式的推動力來使之運行。這就像熄火的汽車，一旦引擎啟動了，汽車會繼續運行下去，但為了讓它啟動，最初還需要人力來推動它。
找到用戶
創業者需要做的小事裡，最常見的是要親自招募用戶。幾乎所有的初創公司都需要招募用戶，畢竟，你總不能等著用戶過來找你吧。你必須走出家門，抓住他們。
Stripe 是我們投資的最成功的初創企業之一。Stripe的功能可是為用戶解了燃眉之急，如果只有一個企業可以坐等用戶上門，那肯定就是它了。但實際上，Stripe 是以積極尋求早期用戶聞名的。
Stripe 充分利用了我們投資的其他公司的潛在用戶資源，他們發明了一種我們在 YC 稱作“科林斯安裝“的模式。許多創業者會問”你想試試我們的內測嗎？”如果回覆是“想“，他們會說”太好了，我們會將鏈接發送給你“。但 Stripe 的創始人科林斯兄弟可不想等那麼久。當任何人同意嘗試 Stripe 時，他們會說”很好，把你的筆記本給我”，然後立刻在電腦上安裝設置好 Stripe。
對創業者來說，很多人不想出門親自招募用戶有兩個原因。第一個原因是害羞和懶惰。創業者寧願在家裡寫代碼，也不願意出門和陌生人說話，何況還要被大多數人拒絕。但是，如果初創企業想成功，至少有一個創始人需要在銷售和市場宣傳上花費大量時間。
另一個原因是這樣能招募來的用戶一開始看上去太少了。“那些有名的大型初創企業肯定不是這樣開始的。”創業者想。他們忽略了複合成長的力量。我們鼓勵每個初創企業通過周成長率來測量自己的進步。如果你有 100 個用戶，為了保持 10% 的增長率，你下週需要找到 10 個新用戶。雖然 110 個並不比 100 個好多少，如果一直保持每週 10% 的增長率，你會被最終的數字驚呆的。一年後你就會有 1.4 萬用戶，而兩年後則會達到 200 萬。
當你在招攬用戶時，在不同的時間段你會在做不同的事情，而用戶增長最終會減緩下來。但如果用戶需求的確存在，你可以從親自邀請用戶做起，然後逐漸轉變到不那麼耗時費力的方式。
Airbnb 就是個很好的例子。想贏得市場是如此困難，所以你一開始就需要巨大的投入。在 Airbnb 的例子裡，這包括在紐約一家家拜訪招募新用戶，和幫助已有客戶提升他們的列表。我記得當 Airbnb 在 YC 的時候，我腦海裡對他們的印象是他們總是拿著包的——因為星期二晚上聚餐的時候，他們總是剛從什麼地方飛回來。
脆弱
Airbnb現在看起來像是個不可阻擋的巨人，但對於早期的它來說，如果 30 天不親自出門招募用戶，它就會失敗。
這種早期的脆弱性並不只是 Airbnb 獨有的特點；幾乎所有的初創公司在初期都很脆弱。而且，這是缺乏經驗的創業者和投資人（以及記者和論壇上的磚家）最容易誤解的地方：他們無形中就在用市場上已有公司的標準來衡量幼兒期的初創公司；他們就像在看著一個剛出生的嬰兒，並總結說“這個小東西絕對不可能有任何成就”。
如果記者和磚家們不認可你的初創公司，也沒有關係；他們經常弄錯事情。如果投資者也不認可你的公司，那也沒有關係——他們看到公司的成長後，就會改變主意的。但你自己若是不認可自己的公司，那才真正危險了。我曾經看到過這樣的情形；我總是得不停鼓勵那些沒發現自己產品潛力的創業者。就算是比爾蓋茨也犯過這個錯誤：他創立微軟後，在秋季回到了哈佛。他沒有呆很久，但如果他知道微軟會做這麼大，他壓根不會有回去的想法。
判斷一個初期初創企業是否優秀的方法，不是問”這個公司正在接管世界嗎？”，而是“如果創始人採取正確措施，公司能做多大？”而正確的道路，此時往往是那條看起來費力且無意義的路。微軟最初只是一打程序員，在一個小地方為幾千愛好者來寫一些 Basic 語言解釋器，這看上去一點也不厲害。但在那時，這對於微型計算機軟件來說，恰恰是最佳選擇。而 Airbnb 的創始人 Brian Chesky 和 Joe Gebbia，在給他們首個房東的公寓拍“專業”照片的時候，也並沒有想到後來會這麼成功。他們只是想要生存。但在那時，這也是佔領巨大市場的最優道路。
怎樣才能招募到用戶呢？如果你創造了一個產品，用來解決自己有的問題，那麼最快的方法是直接去找到自己的同齡人或相似者。不然，你就得花更大代價來定位最合適的用戶群了。通常的方法是，用一個相對廣泛的邀請來獲得一些原始用戶，分析哪一種用戶群體是最活躍的，然後找到更多屬於這個群體的用戶。比如說，Ben Silbermann 發現很多 Pinterest 的早期用戶都對設計感興趣，所以他去了一個設計類的博客論壇來為網站拉用戶，而這確實很有效。
開心
對你來說，最重要的不僅僅是獲得用戶，還必須要讓用戶開心。Wufoo 給每一個新用戶都發送了一封手寫的感謝信，而且堅持了很長時間。你應該讓第一批用戶感覺到，註冊你的產品是他們做過的最好的選擇。與此同時，你應該絞盡腦汁地想辦法讓他們開心。
為什麼我們要這樣說？為什麼很多創始人不會這樣做？我覺得有三個原因。
第一，很多初創企業創始人都是工程師起家的，而工程師是不需要處理客戶關係的。工程師認為，“你應該創造一個強大且美觀的產品，而不是像銷售人員一樣過度關注用戶個體。”工程師無法掌控大權的部分原因正是這個傳統，而諷刺的是，這些傳統是從一個工程師不那麼受重視的時代沿襲下來的——在那個年代，工程師只負責自己那一小塊的建設工作，而不會負責整個產品。
第二，很多創始人會覺得聚焦用戶個體收效甚微。然而，當創始人開始對此擔憂的時候，我會指出，在現有狀況下關注用戶對他們並沒有壞處。如果他們能讓已有用戶極為開心，未來有一天或許會發現用戶增長的速度已經超出了自己的預期。那時就算你想讓用戶開心，都精力不夠了。而且，如果確實這樣做了，你會發現如果用戶確實開心，他們的數量會比你想象的增長更快。部分原因是你總能找到更好的擴張方式，另一部分原因是讓用戶開心已經成為你企業文化的一部分了。
我從沒看過一個初創公司因為太想讓用戶開心而失敗的。
但是，對創業者來說，不關注用戶個體最可能的原因是，他們從來沒有體會過這種被關注的感覺。他們對於客服服務的標準，是基於那些他們經歷過的大公司客服來衡量的。蘋果 CEO Tim Cook 在你購買 Mac 後可不會給你寫親筆信。他做不到，但你可以。這就是“小”的優點：你可以提供任何一個大公司都提供不了的服務。
一旦你發現現在提供的服務給用戶的體驗還不夠好，那你就該努力思考怎樣取悅用戶了。
體驗
我以前總在想一個詞來描述對用戶該有多重視，然後發現喬布斯已經告訴我了：極端。喬布斯認為一個人應該對質量重視到極端病態的程度。
YC 投資過的最成功的初創團隊們都有這樣的特點，而想要創業的人們大概並不會對此感到驚訝。新創業者們不知道的是，“極端”在初期初創企業裡意味著什麼。當喬布斯開始使用這個詞的時候，蘋果已經是一個正式企業了；這時，他指的是 Mac（和它的文件甚至包裝）應該被設計和製造得好到極端的程度。這對工程師來說應該不難，畢竟這只是“設計一個強大且美觀的產品”的升級版罷了。
對創業者來說困難的是，弄清楚“極端”的這種態度在創業初期應該如何表現出來。此時，並不是產品應該做到好得極端，而是你的用戶體驗該做到“極端”地棒。產品只是用戶體驗的一個部分。對於一個大公司來說，產品必須是凌駕於其他所有部分之上的；但作為一個初創公司，就算你的產品有漏洞的早期不完整產品，如果你給予用戶足夠關注的話，你仍然可以且應該給用戶一種極好的體驗。
你可以給，但應該給嗎？應該。對早期用戶的過度關注並不只是一個促進增長的可行辦法；對於大多數成功的初創企業來說，反饋環節是做好產品的必要部分。畢竟，製造一個好產品並不是一個一次性的原子反應。就算是最成功的初創企業，一開始的產品也往往不怎麼樣。除了那些漏洞會導致大問題的平臺外，普通產品其實最好不要一開始就追求完美。尤其是在軟件領域，你最好在開發出幾種功能後就趕緊發佈它，看用戶會用它做什麼。追求完美其實總被作為拖延的藉口，而在任何情況下，你最初對用戶群的估計都是不準確的，就算你也是用戶中的一員。
從你最早期的用戶中得到的反饋通常是最有用的。當你的公司大到需要專家小組的時候，你還是會希望能去用戶的家裡和辦公室，親自觀察他們使用你的產品，就像公司最初時的那樣。
小火策略
有時候，我們應該研究相對狹窄的市場，就像先燃起小些的火苗讓它變熱，之後再加柴使之變大一樣。
這就是 Facebook 的辦法。最初網站目標人群只是哈佛學生，此時潛在市場裡只有幾千人。但由於學生們覺得確實很需要這個服務，很多人都註冊了網站。後來，Facebook 過渡到針對一些特定學校的學生開放。當我在一個創業學校採訪 CEO 扎克伯格的時候，他說當時花費了很長時間為每個學校加入課程列表，因為這樣能讓學生覺得網站就像自己的家一樣。
任何初創公司都必須從市場的一部分抓起，而不是一開始就針對整個市場。能不能先抓住一小部分市場的主要用戶是很關鍵的。
很多初創公司不自覺地就使用了這個“小火策略”。他們為朋友和自己的需求創造一個產品（這就有了最早的體驗者），過後才發現他們可以將產品推向更廣闊的市場。不過只要你使用了這個策略，不管是有意識還是無意識的，它都會很有效。最大的危險在於，沒有意識到這個策略模式就放棄了這個方法。比如，如果你不為自己和朋友們的需求創造產品，或者就算你是為身邊人的需求創建產品，但你急於將它推向市場，而不讓朋友們作第一批體驗者，你就無形中丟掉了一群完美的初始用戶。
公司之間，最好的早期體驗者其實是其它的創業公司。他們比一般人更能接受新事物，而且由於才剛剛開始創業，他們還有很多未做出的選擇。另外，如果他們成功了且發展迅速，你的公司會水漲船高。這就是 YC 內部公司被忽視的優勢之一：B2B 初創公司們其實已經有了數百家其他初創公司作為自己的直接用戶群。
Meraki
對於硬件初創公司來說，我們把“從小事做起”叫做 "pulling a Meraki"。Meraki 是一家提供太陽能供電的戶外無線轉發器的公司，已於去年以 12 億美元被思科收購。Meraki 創始人的研究生導師是計算機病毒之父 Robert Morris，但他們是以非常微小的事情開始做起的：給自己裝配路由器。
與軟件初創公司不同，硬件初創公司通常遇到的障礙是，即使最小數量的工廠生產也需要幾十萬美元。這就讓創業者們陷入了死循環：沒有產品，就無法取得進展用來籌款製作產品。以前，硬件初創公司必須依靠投資人獲得籌款，那時創始人必須具備很強的說服力才能獲得投資。不過現在，眾籌（或者說預售）模式降低了這個門檻。不過就算是這樣，我還是建議初創公司儘量從小事做起。智能表公司 Pebble 就是這麼做的。Pebble 的創始人們親自裝配了第一批數百隻手錶。如果他們沒有這麼做，可能就沒法像現在這樣在 Kickstarter 上賣出幾千萬美元的手錶了。
就像“對早期用戶極為重視”一般，自己動手製作產品對硬件初創公司來說是非常有價值的。當你自己製作時，你可以輕鬆地改變設計，而且會從中學到難以用其他方式獲取的新東西。Pebble 的創始人 Eric Migicovsky 說他學到了“找到好的螺絲有多重要”。之前誰知道這個呢？
顧問
有時候，我們建議 B2B 初創公司創業者採取極端參與的方式，挑選一個用戶，像只為這個用戶創造產品一樣，做他的私人顧問。這個原始用戶就像是你的模型；你需要堅持改進自己的產品，直到你能完全滿足他們的需求，而最後你通常會發現，其他用戶也喜歡你的產品。只要你能找到某一個用戶的急需，並且滿足這個需求，就有了得到更多喜歡的一個入口，這就是大多數創業公司最初所需要的。
這個“做顧問”的方式就是一個“做小事”的典型例子。但是，只有你免費提供這項服務時，顧客才會感激你。付費與否是一道分界線。如果公司僅僅是自發對某個顧客過度重視，就算你沒有解決所有的問題，他們也會很感激你。但如果他們開始為這份特別的顧問服務向你付費了，他們就會希望你做好所有的事情。
另一個相似的招募用戶的方式是幫助用戶使用你的軟件。Viaweb 用了這個辦法。當我們去詢問商戶，想不想使用我們的軟件來製作在線商店時，一些說不想，但他們說我們也可以幫他們做一個。本著會做任何事來獲得用戶的精神，我們同意了。我們當時感覺真的很差：我們在努力賣出行李、鋼筆以及男士襯衫，而不是聯繫大型電商討論合作伙伴關係。但現在想想這就是當時該做的事情，因為它讓我們懂得商戶是怎樣使用我們的軟件的。這樣做的好處是，有時反饋環節幾乎是瞬時的：在製作一個商戶的網站時，我可能會發現產品缺少的一個功能，我就會立刻花幾個小時在軟件中製作出這個功能，然後繼續製作網站。
親自來做
除了把自己當作用戶，還有一個更為極端的方式，那就是把自己當作你的軟件。當你還只有一小部分用戶時，你有時可以把原本想要自動化的工作自己手動完成。這樣做會加速產品進程，因為當你要將這一部分工作“自動化”的時候，由於親自體會過這個過程，你就會很清楚到底該怎麼做。
當人工完成的服務對用戶來說像軟件完成一樣時，這個機制就顯得很有意思了。比如說，Stripe 的第一批用戶是怎樣即時獲得商家帳號的呢？那可是 Stripe 的創始人們在幕後親手幫他們一個個註冊的。
有些初創公司一開始完全是人工的。如果你可以找到一個需要解決的問題，而你可以手動解決這個問題，那就趕緊這樣做，然後再把這個方式漸漸自動化。雖然人工解決用戶的需求確實感覺有些可怕，但這比自動化解決一個根本沒用的需求要好太多了。
大
我還想告訴你們，初創公司最忌大型發佈會。我偶爾會遇到一些創業者，他們相信初創公司就像導彈一樣，而要讓它成功，必須一開始就有足夠的發展速度。他們想要聯繫 8 家不同的發佈商，還不允許互相轉載。噢，而且一定要在週二發佈，對，因為他們不知道從哪看到說，週二是發佈產品的良辰吉日。
小型發佈會的優勢很明顯。你記得幾家成功的初創公司的發佈會？發佈會的意義就在於一些核心用戶。產品幾個月後的主要成績就取決於你能把這些核心用戶伺候得多開心，而不是一開始有多少核心用戶。
所以為什麼創始人會覺得發佈會很重要呢？因為自我和懶惰。他們認為他們正在做的產品是如此偉大，以至於所有聽說這個產品的人會馬上就註冊。而且一開始就向儘可能多的人宣傳這個產品，比一個個去招募用戶要容易的多了。但是，就算你的產品確實很棒，用戶的增長也總是一個逐漸的過程——一部分原因是偉大的東西一般也是新東西，而更可能的主要原因是用戶還有別的替代品可以考慮。
與公司建立合作伙伴關係通常不會有什麼大用：他們本來就沒什麼用，但對用戶初期增長尤其沒有用。缺乏經驗的創業者最容易犯的錯誤，就是誤以為與大公司建立合作伙伴關係就是他們的轉折點。六個月之後這些公司都在說同一句話：這比我們想象的工作多太多了，而且我們最後什麼都沒得到。
一開始做出一件超凡的產品還不夠，你得一開始就付出超凡的努力。任何試圖減少工作量的策略——不管是想要通過大型發佈會來獲得用戶，還是與大公司合作——都是完完全全不可信的。
向量
由於開始創業需要做這麼多費力的小事，也許我們把創業想法看作向量而不是標量會更為妥當。你應該把你將要發佈的產品看作一個集合，一個你期望的產品製造和你需要做的所有小事的集合。
這樣看創業想法是很有意思的，因為現在你可以把才智發揮到不止一個方面了。但在大多數情況下，小事們都是差不多的——親自招募用戶和給予極好的用戶體驗——而將創業公司看作向量的主要好處，是提醒創業者需要在兩個維度做出努力。
在最佳情況下，這兩個維度都會成為公司 DNA 的一部分：這些你必須去做的小事並不是一個無法避開的惡魔，而是將公司變得更好的關鍵。在公司還不大時，如果你必須讓用戶量迅速增長，那麼當公司變大時，你也許對用戶量增長同樣抱有野心。如果你必須親手製作自己的硬件，或者站在用戶的角度使用自己的軟件，你會學到在其他地方學不到的東西。而且最重要的是，如果你必須在用戶還很少的時候取悅用戶，當有大量用戶時，你同樣也會努力讓他們開心。
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