作者|獅刀
實習生|李健蓉
題圖來源|圖蟲網
具體的問題成千上萬，不過絕大多數可以歸結為一句話：怎樣才能贏？
——傑克·韋爾奇
把一家公司市值從120億美元增加到4100億美元是一種什麼體驗？
20年時間收購933家公司是一種什麼體驗？
被譽為全球第一“CEO”是這一種什麼體驗？
如果傑克·韋爾奇還在世，或許我們可以邀請他回答這些問題。
韋爾奇身材矮小，言辭鋒利，性情多變。他目光如炬，咆哮起來嗓門又細又尖，帶著一口新英格蘭口音。他痴迷於制定和實現目標。作為一名專業的化學工程師，他曾炸飛過通用電氣一家工廠的房頂。
“要麼改進，要麼關閉或賣掉”，韋爾奇可能會這麼回答你。他的理念是，如果當不了行業領頭羊，通用電氣就應該退出這個行業。
圖：傑克·韋爾奇
GE的成功
1981年，韋爾奇成為通用電氣CEO的時候，才僅僅45歲，是通用電氣歷史上最年輕的董事長和首席執行官。
同年，羅納德·里根上臺，成為第40任美國總統。里根推行降稅和親商政策，對於諸多美國大型跨國公司及其領導者而言，意味著一個可以獲得巨大收益的時期到來了。
當時硅谷已經憑藉“仙童系”的出色表現而聲名鵲起，一大波風險投資公司陸續在硅谷成立。媒體津津樂道地宣傳著微軟和蘋果這樣的“高科技創業成功故事”，它們的創始人比爾蓋茨和史蒂夫•喬布斯代表了一類新的商人，年輕又富有創造力。他們代表著最先進的生產力，最“潮”的文化，最賺錢的生意。
面對層出不窮、增長迅猛的小公司，成立於愛迪生時代的通用電氣彼時已經是個“89歲高齡”的大胖子。公司擁有40.4萬名員工，管理層就有2.5萬名，層次有十幾個，官僚作風久矣。
先從內部下手。 韋爾奇一上任，就大刀闊斧裁減重疊機構，先後砍掉了350多個部門，將公司職工裁減為27萬人。他在裁減冗員的同時，大力壓縮管理層次，強制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過5個層次。這樣，原來高聳的金字塔型結構一下子變成了低平而堅實的扁平結構。
與此同時，他還砍掉了旗下四分之一的公司，裁去10多萬份崗位，這種強硬的作風，讓他落下個“中子彈傑克”的名號。
再對外部擴張。1985年12月，經過幾次討價還價，通用電氣最終以63億美元現金收購了RCA（美國無線電公司）；1988年，通用電氣收購了博格·華納（Borg-Warner）公司的化工業務，從而擴大了通用電氣塑料公司的全球市場份額。
接著，通用電氣金融服務公司（GEFS）收購了Montgomery Ward公司的信用卡業務，確立了在個人信用卡市場中龍頭老大的地位。GEFS接著整合了1987年收購的Celco公司，從而成為汽車車隊出租以及貨運集裝箱業務的第一大公司。
在任期間，韋爾奇進行了大量的收購和出售，他出售了350項業務，收購了900項業務，總共花費1500億美元。
數據來源：根據公司網站、年報、文件等整理。點擊可放大查看
在韋爾奇時代，通用電氣成功的秘訣就在於：它更像是一個在強大的銀行保護下運營的一群企業。
隨著金融業開始進一步主導美國經濟，GE金融對公司業績增長的帶動作用也越發明顯。在全盛時期，通用電氣超過一半利潤都是GE金融創造的。GE金融一度與美國最大的銀行比肩，與華爾街最高端的人才競爭，聘用的銀行家數以百計。
“GE的錯誤”
沒有形成“中國戰略”，也許是GE走下坡路的開端。
1985年，韋爾奇第一次訪問中國。
他並沒有發現什麼特別感興趣的東西。接下來幾年，在中國做的幾筆設備進口交易都沒能掙到錢，這更加深了他對中國不好的印象。通用電氣在接下來的7年中只有一次直接投資，在北京一家組裝生產醫用掃描儀CT的工廠投了200萬美元。
在韋爾奇看來，與中國搞合資生意並不輕鬆。他曾在自傳裡表示，“必須要讓中國的夥伴感覺到它能獲得很多收穫，甚至要比你自己得到的更多，合資才會成功。”
1994年，通用電氣再次試水中國市場。其投資了6000萬美元和中國最大的燈泡製造商在上海建立合資企業。開局其實還不錯，但經理們把價格定得太高，這引來了低成本的本地競爭者。
“中國人有出色的職業道德。”韋爾奇曾說過這樣一個小故事，“（一位中國職業經理人）每天在辦公室從早上7點工作到下午6點，回家與丈夫和兒子吃飯，晚上8點鐘又回去工作，直至午夜。‘這種情況很普遍’，她說，‘每週6天’。而且她是在為一家美國的跨國企業工作！”
也許是在中國感受不到“贏”的快感，在接下來在天津設立冰箱廠合資公司的過程中，韋爾奇始終抱著挑剔的眼光。那本來是在中國最大的投資，可以讓中國的消費者熟悉GE的品牌，這是一個寶貴的戰略目標。但是，和其他CEO寧願犧牲財務回報以換取“戰略優勢”不同的是，韋爾奇認為這個合資公司面臨著和燈泡廠同樣的漏洞。他封殺了這個項目。
韋爾奇的態度也許影響到了他的接棒者傑夫·伊梅爾特。
在2015年的一次會議中，伊梅爾特談到BAT三家巨頭主導驅動中國經濟的局面時，坦誠表示過去十年沒有參與其中“是GE的錯誤”。
“工業企業並沒有參與到中國經濟這一輪轉型的大潮中，我們沒有成為完全的參與者，這確實是我們的錯誤。接下來我們迎來的是工業互聯網，未來十到十五年，GE將在下一個浪潮中積極參與。”傑夫•伊梅爾特說。
曾遭遇的質疑
有人質疑韋爾奇不過是通過併購來做大資產負債表，事實上並沒有提升什麼商業效率。甚至有激進的觀點認為：韋爾奇為通用製造了泡沫。
這就是把因果關係搞反了。韋爾奇是為了把通用電氣打造成全球製造業龍頭，而藉助了金融這個工具，因為只有金融才能把一家公司的各項業務儘可能快速和徹底地實現全球化，無論它們的市場在什麼國度。同時推動創新的誕生。
互聯網興起之前，大公司鼓勵創新的做法通常是成立研發中心，從內部孵化新技術。但是人們發現，越來越多的大公司出現了“創新者的窘境”，也就是說，即使企業管理良好，不斷提高競爭力，認真傾聽客戶意見，積極投資新技術研發，還是避免不了被時代淘汰。而初創公司由於體量小，戰略調整速度更敏捷，所以往往能捕獲新的市場。
於是，大公司開始調整策略，從內部研發轉變為投資外部初創公司。據統計，1981年，投資小企業還只佔據大公司研發經費的4.4%，這一數字在2009年提升到了24.4%。
通用電氣就是在這波浪潮中進行“產融結合”的成功代表。
其實，早在掌控GE之前，韋爾奇就注意到了金融業務的機會。他在自傳裡說：“1978 年我所看到的是一個巨大的機會。這不僅僅是在報表上所看到的利潤數字，而是把資金和智慧這兩大原材料融合在一起時所擁有的額外的力量。”
職掌CEO之後，韋爾奇使用有技術背景的人才去從事GE金融。之後，GE 金融從一個純融資業務的機構，發展成為擁有交易、資本經營能力的企業。GE金融的業務從保險、信用卡、卡車到飛機無所不包，GE金融也從一個內部金融服務機構發展成為了全球重要的金融玩家。
韋爾奇能將如此之多的不同業務，統合在一個上市公司裡，關鍵挑戰在於：如何讓這些產業間產生化學反應，發揮出“額外的力量”。
一方面是“取長補短”。以收購RCA為例，韋爾奇在收購完成後進行了大刀闊斧的調整：一是出售RCA與通用電氣沒有密切關係的業務；二是整合兩家公司有互補性的業務。此外，利用整合後的新資本，韋爾奇進行了大規模的“換血”行動，最終最為轟動的就是將合併後的電視機制造業務與法國湯姆遜電子公司的醫療造影設備公司交換。
另一方面是對被投企業賦能，也就是“投後管理”。當時，被通用投資或者收購的公司都能從通用的增值能力中受益匪淺。它們能獲得通用電氣合作伙伴的信任，並獲得通用電氣豐富的行業特定知識和研究、營銷、銷售和分銷能力。通過通用電氣這個大平臺，不同行業的公司之間可以互相銷售，形成閉環產業鏈，增加規模效應。例如，GE金融推動旗下飛機發動機CFM56橫掃全球航空發動機市場，成為了歷史上最成功、最賺錢的航空發動機。
後來，韋爾奇在《Winning》這本書裡說：為什麼我們一定要贏？因為贏不僅僅是指“好”，更是指“偉大”。當公司盈利的時候，和公司相關的事情都會取得進步。對成功企業的每個員工來說，他們在市場上有了更多的工作機會和創業機會。對那些被通用投資的製造業公司來說，他們也會擁有更多更優質的資源。
創新由此產生。
在韋爾奇時代，董事會基本上都是董事長一個人說了算。一名新人曾對董事會缺乏辯論氣氛的狀況大感詫異，這名董事向更資深的同事請教：
“通用電氣董事會成員的職責到底是什麼？”
“鼓掌”，那名年長的董事答道。
那麼，就讓我們為韋爾奇的一生，鼓掌吧。
參考文獻：
1、《CVC的前世今生》創業邦
2、《通用電氣：一家定義了“美國時代”的公司如何沒落》金融界
3、《通用電氣：利潤至上》新浪財經
4、《通用電氣CEO：大公司病讓我們錯過了中國最好的十年》 財視傳媒
5、《論通用電氣的併購之路及重要作用》
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