改變！提升！創新！轉型！作為中國大中型軍民用飛機研製生產基地——航空工業西飛一直在主動變革，再造魂魄。悠悠六十載，幾代航空人自力更生、奮發圖強，肩負著航空報國、強軍富民的神聖使命。六十載芳華憶崢嶸，新時代開啟新徵程。今天，我們又一次站在新的歷史起點，按照航空工業改革發展的部署，以及“十三五”規劃中提出的“兩線融合、十輪驅動、建設智慧西飛”發展路徑，致力於讓公司成為新時代創新型航空工業企業，讓生存之本永續，讓活力源泉迸發，為建設新時代航空強國貢獻力量。
融合內外部需求
構建運營管理體系
航空工業西飛作為一個全產業鏈的航空製造型企業，歷經60年的發展積澱，有傳承，有輝煌，也有沉痾。要建立起符合管理科學規律、適應內外部需求的運營管理體系，率先搶佔創新轉型的制高點，“流程為王，體系致勝”是不二法則。
面對國家經濟結構轉型、國有企業深化改革、國防和軍隊體制改革、新一輪科技與產業革命的加快孕育，客戶的要求在不斷提高，質量、進度、成本、效益各方面的挑戰日益加大，深刻變化的運營環境造成了利益細分、價值鏈延長，管理複雜程度不斷提高，整合的需求和日益分化的管理狀況之間的矛盾日益凸顯，西飛的改革發展已到了歷史轉折點。“不進則退，小進即退。”十八大以來，西飛不斷加快推進管理創新的步伐，增強企業發展的動力，提升企業運營績效。
西飛從2014年起開始推動運營管理體系的變革，運用架構理論和系統工程思想，承接內外部需求，遵循“圍繞價值鏈、部署創新鏈、架構信息鏈、嵌入責任鏈”理念，集成業務系統，健全運營流程，消除管理盲區，減少資源浪費，建設精益企業。同時以價值創造為導向，持續實施體系優化，保持體系的科學性和先進性，真正從系統上、根源上運用體系的力量、科學的工具方法，智慧地解決各類複雜問題。
2016年12月，西飛在行業內率先發布了運營管理體系架構頂層文件，通過對業務分層級、按類別進行拆分重組，圍繞價值創造，通過組合、設計，搭建了可複製、可遷移的運營管理體系，對“踐行航空報國使命、滿足客戶及股東要求、追求卓越績效”進行流程化、結構化的闡釋。運營管理體系各要素的構建、發展既相對獨立，又統一規範、系統關聯。
運營管理體系通過政策要求、業務流程、組織架構對崗位的授權，將崗位與流程角色關聯，共同承接公司戰略規劃要求，並分解至每年度各業務工作計劃。體系再通過承接內外部要求，滿足集團戰略、公司發展規劃及年度目標，將其分解為具體的流程。通過流程、表單及角色，形成覆蓋全業務系統及各系統全生命週期的框架。
運營管理體系依據內外部要求變化，結合公司運營的實際績效提升需求，在過程中對質量、成本、進度進行調控。通過公司發展規劃、年度目標的不斷迭代優化，補充完善相應的規則、標準和框架，構建各要素螺旋上升持續改進機制，實現體系的自我完善、自身升級，並與公司目標相適應。
聚焦價值創造 推進體系落地
體系的價值最終要體現在落地應用上。航空工業西飛把運營管理體系作為各業務系統建立、運行和改進的依據和平臺，在合規的前提下追求高效，實現智慧管理、智慧運營。西飛先後啟動了生產單位扁平化改革、職能部門改革、制度體系重構和精益工廠建設等體系落地的法寶，用體系的力量推動變革，用優秀的流程再造企業的“神經系統”。
2016年7月，西飛以壯士斷腕式的決心和勇氣實施了“生產單位扁平化”改革，將原有的“公司—總廠—分廠”三級管理體系變革為“公司—專業廠”兩級管理體系，從而正式拉開了“瘦身健體、提質增效”的大幕。在這次扁平化改革中，公司遵循AOS管理理念，圍繞飛機研製主價值鏈，按照流程精益、專業相近、規模相當的總體設置思路，重點突出飛機部件數字化裝配、自動鑽鉚、航空復材製造等關鍵技術優勢。本著戰略導向、扁平化、專業化、精益化和規範化五大原則，原有的6個總廠、9個專業廠（中心）、41個生產廠被整合成了20個專業廠。
繼生產單位扁平化改革之後，為縮短管理鏈條、理順管理關係、統一職責和權力、提高運營效率，西飛又於2017年年初實施了職能部門改革，按業務體系整合組織架構，調整優化組織機構，壓縮管理層級。將原有的34個職能部門整合為18個職能部門，壓縮47%；同時按角色授權進行業務分工，將職能部門的業務管理模式從職能型向流程型轉變，實現了組織機構扁平化及信息溝通的快捷化。
生產單位扁平化和職能部門改革的實施，是西飛深入貫徹國家“瘦身健體、提質增效”部署的重大舉措，也是公司在新的歷史發展階段做出的戰略選擇。貫徹落實航空工業提出的“以重組整合為措施，整合集中資源，做強做優主業，走專業化發展之路”的要求，也為公司實現由粗放型向集約型的轉型升級、全面提升價值創造能力、打造卓越績效企業奠定了組織基礎。
在組織變革實施過程中，西飛結合公司發展戰略，前瞻性地整合了相關業務。對公司的工具管理業務進行了統一和歸集，建立了首個“工具4S店”，實現了工具的全流程管理；按照智能製造發展規劃，整合了機電一體化設計業務；整合了物資採購與物流配送業務，構建了物資採購與配送新機制；整合了復材研製業務，將復材工裝設計與復材工裝及產品製造進行了有機融合。
“不以規矩，不成方圓”。制度、文件就是企業運營、員工行為的規矩。不破不立，破而後立。條塊化、孤島化、可維護性差的舊體系文件，已經不適應公司發展的現實需求。在文件制度與實際執行的“兩張皮”備受客戶詬病之時，西飛開啟了制度體系重構。公司將運行30餘年的2000餘份職能型、功能型文件徹底作廢，清理了幾十年沉積的無效文件，建立起與業務架構相匹配、與業務流程相融合的新運營管理體系文件，實現了多體系融合的目標，奠定了公司運營管理體系運行的基礎。新的運營管理體系文件最顯著的特徵，就是文件之間的關係就是運營管理體系中各管理要素邏輯關係的直接展示。從17個外部體系共計分解了2287條政策要求要素，公司規劃分解617條需求要素，全部由各業務模塊承接。與此同時，針對重要的業務活動發佈了201份操作類文件，形成了寶貴的管理知識資產。4月1日，公司運營管理體系文件正式開始運行，標誌著運行30餘年的職能型、功能型文件體系，徹底被與業務流程融合的新文件體系替代。
精益工廠建設則是西飛作為體系落地的另一個重要抓手。通過精益工具的“模塊化開發，集成化應用”，體系化地將精益理念在生產製造過程中落地，構建起符合實際需求的生產自主管控系統，三級生產作業計劃與AO/FO等文件、操作者關聯，促進生產現場的效率提升；培訓驗證與技能點、指令、派工、質量印章、薪酬等緊密關聯，促進生產現場的質量提升；SQCDP可視化與分層例會一方面作為現場問題預警與快速解決平臺，同時也是三級生產作業計劃、培訓驗證與質量印章管理在現場管控的載體；精益單元建設和形跡化管理是全員持續改進的平臺，有效促進生產效率和產品實物質量的提升。通過精益工廠建設，公司製造交付能力、產品實物質量、員工精神面貌得到持續提升。
2018年，公司全面啟動了生產單元精益化改革，深化精益工廠建設。結合產品特點和工藝特性，按照產品族劃分來組建生產單元，撤銷工段，實施以精益需求為導向的資源配置和人員柔性管理，全面形成員工積極參與精益工廠建設的機制，打通了生產組織變革的“最後一公里”，用工匠精神鑄品質，用精益工廠樹品牌。
凡是過往，皆為序章。在推動運營管理體系變革的征程中，航空工業西飛不忘航空報國的初心，滿懷強軍首責的壯志，闊步走在希望曙光的大道上。發展無止境，改革無窮期。一代代航空人不斷地接受考驗、超越自我，完成一次又一次的蛻變，為建設新時代創新型航空工業企業而不懈奮鬥。
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