大鱷給我們製造了難以逾越的障礙，搶食著我們的市場，但它們同時也是極好的勵志榜樣與學習對象。
2017年，金螳螂營收209億，紅星美凱龍109.6億，東方雨虹營收101.9億，歐派家居97個億，宜華生活80億，大亞聖象70億，歐普照明69.57億，顧家家居營收66.93億，索菲亞61.6個億，這些幾十億或上百億的上市公司，自然是我們有必要研究的對象。
即使不說這些上市公司，像九牧衛浴、全友家居、新中源、新明珠、TATA木門、樂華集團、博洛尼等等，這些沒有上市的民間冠軍來講，它們的成長經歷何嘗不是飽含營養。
我們每天翻看行業裡的信息，經常看到的也是他們的精彩，他們的故事，他們成功的經驗好像都是公開的，可能有些同學試圖多參考，多學習，想著能不能跟在幾十億的角色身後，學他們的經驗與打法，把自個兒的業務也帶起來。
其實，咱們大多數老闆的公司，也就1個億的主兒，或者在幾千萬年營收的線上小心翼翼地探索，再小一點，估計也就是個作坊，幾百億估值都難，想砸點廣告做個推廣都如履薄冰，怕錢花了連泡都沒冒，一不小心連工人的工資都發不了，大公司現在很多做法其實很難學。
那到底能跟大鱷們學些什麼呢？
【01】
學習他們從0到1創業過程中的做法
現在去看大公司的做法，節奏非常快，都是高舉高打，資金耗費量極大，對運營團隊的能力要求也非常高，中小公司要想跟上的可能性，幾乎沒有，如果照著去做，可行性不高。
我們不如回頭看，找出這些泛家居大鱷們曾經走過的路，發展歷程上的那些關鍵時刻，這些才是值得我們認真琢磨的東西。
就建材家居與裝修行業業講，90%以上的一線品牌都是崛起於草莽，大多經歷了比較漫長的打拼過程，這個過程裡，有很多經驗是值得我們思考的。
據公開資料，車建新在1986年借款600元，起家創業，紅星美凱龍走步，經過30多年奮鬥，紅星美凱龍成了今天家居賣場裡的帶頭大哥，關鍵是2007年的銷售額就突破了150億元，我們不是看它現在的成就，而得看它創業前10年是怎麼做的。
具體來講，到底要挖掘哪些經驗呢？比如
他們早年的產品策略，為什麼能在同行中引領潮流。
他們早年的營銷策略，如何脫穎而出，快速推動銷售網點佈局，並能規模化獲客。
他們的服務策略，又是如何樹立起口碑，在客戶圈裡形成良性傳播。
他們又經歷了哪些關鍵時刻，實現了公司節節登高。
【02】
學習他們敢於顛覆、不走尋常路、死磕的勇氣
大材研究發現，泛家居行業裡的大多數成功企業，都有一個共同特點：
敢於顛覆，敢於打破他們所處時代的傳統束縛，敢於走一條不同尋常的道路，比如尚品宅配在C2B路上的快人一步，在微信公眾號獲客、寫字樓開門店等策略上的與眾不同。
早在2005年時，顧家家居就開出了6000平方米的展示館，還跑到德國科隆傢俱展設立了1300平的展會面積。當時，“因為顧家，所以愛家”早已開始傳播，這個核心廣告，顧家家居一用就是10多年時間。
大理石瓷磚曾經是一個並不為眾人所熟悉的品類，9年前，簡一做了先行者，死磕9年，終成大器，現在甚至有入選CCTV國家品牌計劃的資金實力。
水性塗料還只是冒了一個芽尖的時候，並不起眼的晨陽將產品戰略定在了水漆高地，在當時的塗料環境裡，晨陽的舉動符合趨勢，卻又是冒險之為，數年積累，時下的晨陽，差一點就能跟水漆劃等號，機會風口已經到來。
【03】
學他們的胸懷，敢用人，敢分享
所有大鱷們的背後，都有幾個能耐不同凡響的高手，都有一個願意分享財富紅利、願意拿出重金聘才的老闆。
顧家家居、索菲亞、美克家居、歐派家居、華耐等多家實力角色，內部都設有面向高管與骨幹員工的股權激勵計劃，往往都有面向經銷商、門店及普通銷售人員的激勵策略。
而大多數沒有做起來的創業者，或者曾經發展好，後來又走下坡路的公司，背後都可能存在一個共同的原因：老闆惜金控權，人才流失。
【04】
學他們高性價比獲客、創新獲客的方法
別看有些錢多的大腕們喜歡砸廣告，包下幾列高鐵、拿個央視標王、殺入國家品牌計劃、同時在十幾個城市的高鐵站與機場搞飽和轟炸、花幾十萬製作微電影、佔位紐約時代廣場的大屏等等，都是8成以上創業公司玩不動的。
但一梯隊裡的同學，也不是隻會花錢，他們曾經走過少花錢、多辦事的階段，即使現在穩坐金山之上，他們的營銷團隊，經常也會搞一些性價比很高的獲客方法，尤其是一些頗有創新亮點的做法，往往收穫頗豐，甚至成為行業風氣。
索菲亞、歐派、尚品宅配等頭部品牌，發起的定製套餐價格戰，已影響定製家居的營銷風向。齊家網將搜索排名優化做到了極致，據大材研究分析，至少有數百個保持較高熱度的關鍵詞搜索首頁，都有齊家網官網的鏈接出現。
【05】
學他們的創造新品類、製造產品概念的策略
大材研究還有一個發現是，很多大公司都熱衷於創造新品類，經常提出一些新的產品概念，試圖用這種產品環節的“新”引導消費潮流，製造新鮮感，塑造消費熱點，用這種辦法把同行甩開。
仿古磚戰場的馬可波羅、瓷拋磚裡的諾貝爾、靜音門裡的TATA、健康漆裡的三棵樹與美塗士、力推健康睡眠的慕思等，整個一部創業史、壯大史，就是新品類與新產品概念的製造史。
【06】
學習他們市場敏銳感，對新思維、新技術、新客戶的好奇與追求
菲亞董事長江淦鈞在接受證券時報副總編高峰時，曾經說了這樣幾句話：
只要消費者有需求，我們駕馭好本來的客戶，哪怕衣櫃客戶中只有50%購買了櫥櫃或者其他產品，單個客戶的消費量就會增多，單個客戶的獲取成本就會降低，這是一種資源的綜合利用。其實整個行業都是一樣的，本來做櫥櫃的企業現在也會做衣櫃，包羅木門、窗簾等產品，行業內也形成了一個概念叫“全屋定製”。
用過去傳統的眼光來看，傢俱店是不該該開在這些地方的（電商、超市、購物廣場），但經過我們的實踐發現，在這些地方開店是有效的。
做了幾個月後，我們發現衣櫃的生意非常好，甚至超過了之前銷售的產品，於是我們就把重點放在衣櫃的銷售上，但當時也沒有想到衣櫃能夠成為一個這麼大的行業。
目前在20億以上營收規模的泛家居軍團裡，涉足多條關聯產品線的建材家居公司，佔比不小，而且擁抱3D設計、C2B、新零售、90後消費者等現象的大公司，佔比同樣很高。
在不同的歷史節點，這些弄潮兒所具備的敏銳市場感覺，在一定程度上影響了推動了他們的成功。
【07】
學習他們快速擴張的野心，步步為營的謹慎，融資佈局的智慧
不得不承認，凡是大鱷者，都有不可阻當的野心，只有在野心與夢想的激發下，快速擴張、全國布點、合縱聯橫才可能成為他們的選擇。
那些幾十億規模的建材家居與裝修公司，在自我目標的設定上，不是成為行業裡的領軍者，就是想成為改變生活與改變世界的急先鋒。
不是給自己設立100億的小目標，就是把未來10年的想法都暴露了，要做1000億規模的巨無霸。
能夠活十幾年，甚至幾十年的頭部品牌，在野心與夢想的光環下，他們其實也是非常謹慎的，從近幾年的財報可以看出，大部分公司的淨利還算不錯，虧損者並不多，跟目前的互聯網公司差別明顯，說明什麼？說明大家一邊仰望星空，一邊腳踏實地。
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