在近兩年崛起的浙系房企中，佳源似乎是後位梯隊，業內對它的認知大多僅限於是一家總部在嘉興的浙江房企，在很多城市可以看到它的項目但對企業不甚瞭解。實際上，低調潛行多年的佳源，它的發展早已超出了我們的認知。
規模上，躋身全國40強。從2015年開始，每年保持80%以上的增長率，到2017年銷售業績達到508億。今年同樣提出千億目標，底盤可以說是比較穩的。
收儲上，收併購是獲得項目的主要方式，佔到總項目數的一半以上，也是行業內開始大規模開展收併購最早的企業之一。
佈局上，具有全國化和國際化視野。早於多數房企開始全國佈局，足跡遍佈23個省份120多個城市，並且覆蓋一線和多數核心二線城市。拓展海外市場，先後進入澳大利亞、越南、柬埔寨、香港、澳門等國家和地區，未來計劃海外規模佔到三分之一。
產業上，實現多元化、證券化發展特色。十一家集團公司，涉及地產、電器零售、醫療養老、文化旅遊、礦產開發等眾多領域。4家上市公司，被大公國際評為2A+的信用等級，在資本市場的表現可圈可點。
品牌上，浙江房企前三強。品牌價值獲得行業認可，根據中房研協最新發布的測評結果，蟬聯2018中國房地產開發企業浙江省前三強。
在這場和佳源集團董事長沈玉興先生的對話中，我們驚喜地發現這家神秘的、正在快速崛起的企業，另闢蹊徑練就核心競爭力。我們一起來詳細瞭解它獨特的發展路徑和優勢。
克而瑞企業戰略部&浙江區域總經理劉晨光與
佳源集團董事長沈玉興對話現場
1st
糧草充足
千億佳源的底氣
對於業界來說，佳源打出千億目標讓人頗為意外，這家一向低調的房企，除了在嘉興穩居第一、在浙江動作頗多外，似乎還沒向外界過多展示它的實力。實際上近幾年佳源積極增儲，從2015年開始，每年保持80%以上的增長率，2017年銷售業績達到508億，躋身全國40強。今年提出千億目標，更要求佳源達到100%的增長速度。這個壓力值有多大？
沈董告訴我們，千億目標是在貨值充足的情況下提出的，佳源預計2018年能完成2700億貨值儲備，今年到目前為止，只需要再補充相當於230億貨值的土地。按照兩年去化，今年實現千億勢在必成，後續的千億之路也有了支撐。（自5月底採訪完沈董之後，6月份佳源的在增儲方面收穫頗豐。）
佳源目前在一二線城市貨值已佔到一半。今年調整了以三四線城市為主的策略，開始向一二線城市傾斜，比如新進入北京、貴陽、南昌、烏魯木齊，加倉上海和天津。在房地產非標準融資受到抑制的情況下，
二線城市的金融環境比較有優勢，表內融資不僅安全穩定，而且金額力度更大，為現在企業融資和發展規模提供更好的支撐。劉晨光：現在幾乎所有浙江企業都在搶灘進入核心二線城市，我們判斷今年晚些時候或明年，會迎來二線城市土地補庫存和價格回落這樣一個適宜拿地的黃金交叉點。
省會城市是沈玉興考量的重點。在他看來，人多的地方房地產才有機會，中國的省會城市人口差一點的也有幾百萬，且多為人口淨流入，穩定性和健康度比較好。
做的比說的多，佳源看來已經做好了糧草準備，衝千億的底氣不言自明。
2nd
戰略佈局
全國化和國際化的大格局
在沈玉興的講述中，我們看到了一個
具有全國化和國際化視野的佳源。全國化方面：1995年從吳根越角的嘉興起步，佳源早在2002年開始走出省內、佈局全國，這比大多數今天看來已是第一第二梯隊的全國化房企都要早，更領先於奉行大本營深耕的大部分浙系房企。以下兩組數據可以看出佳源在全國範圍內佈局的廣度和深度，在浙企中是比較少見的。
佳源省外佈局城市數量是50多個（地級市）。而同等規模浙企這一數據在10-30個。
佳源2017年各省市貢獻的銷售業績比例，浙江45%，江蘇25%，安徽20%，其他10%（包括廣西、湖南、山東、遼寧、重慶等）。而同等規模浙企在浙江的比例在70%-90%。
國際化方面：佳源2014年開始海外佈局，目前已經在澳大利亞、越南、柬埔寨以及香港、澳門等國家和地區，落地近20個項目，還在增加進入新的國家，“未來佳源的海外地產規模將佔到三分天下有其一 ”。2016年，佳源集團關聯公司博源控股成為澳洲首家也是規模最大的中資上市房企，同年收購澳交所上市公司聯合錫礦——在海外資本市場佔據一席之地。
從三四線到一二線，從省內到省外，從國內到國外，佳源的佈局特色源於對城市輪動下機會和風險的把握，和企業居安思危的性格。在沈董看來，房地產市場是一個整體，不存在三四線一直好一二線就一直差，不存在浙江一直好中西部一直差，這是地產的規律。需要企業用更廣的視角看待。城市有周期，區域有周期，甚至國家也有周期，機會和風險從來都存在，能否理性判斷和提前準備非常考驗企業的能力，前提要看清城市的真相，他例舉了幾個點：
很多投資熱門城市都是恐慌性買房，提前透支消費，之後的需求量還有多大，這是企業要謹慎的問題。
很多城市的去化週期，是用短時期內畸高的非正常消費量來計算的，用這個城市的正常、穩定的消費水平去看，才是合理的。
很多城市的土地實際供應量都比公佈出來的供地指標要大，因為有一些供應不計入指標，比如復墾部分。
國外也有機會，企業要有一個跨國界的“投資價值等高線”，德國大眾當年進入中國時也沒想到幾年後會有這麼大的市場。
3rd
收併購的大膽踐行者
助力快速佈局和規模增長
房地產收併購熱潮起於2016年，標誌性事件是融創收購聯想地產業務。沈董告訴我們，佳源的收併購開始的更早，2014年前後就在全國範圍內通過收併購獲取大量項目。近幾年收併購一直是佳源增儲的主要方式之一，佔到一半以上，2016年甚至佔到了70% 。除了在蘇浙皖的加倉，還以此進入北京、天津、南昌、重慶、貴陽等全國重點一二線城市。可見，收併購是佳源在面臨招拍掛市場的激烈競爭下，能夠快速佈局全國、實現規模高速增長的重要原因。
收併購的一般是本身就存在難度的項目，佳源接手的多是城中村改造項目和綜合性項目，前者多存在拆遷的繁冗，後者多存在定位失誤或者有難銷售的業態。這些項目的投入產出比往往不甚樂觀。佳源為什麼在別人都沒有碰的情況下大規模展開收併購？
第一，佳源進一步發展的決心和對後市的理性決策。2014年前後，佳源面臨突破瓶頸的關鍵時期，發展是解決問題的根本途徑，佳源對增儲有迫切需求。在當時行情不好的情況下，很多企業和項目面臨困境，這時候收併購就有很多機會。佳源對行情上升持樂觀態度，“抄底”入手很多項目，為後續爆發做好準備。
第二，進入一個新城市，面臨本土房企和外來品牌的競爭，相較於主流招拍掛市場，通過收併購更容易獲得項目。
第三，佳源收併購項目前提是要能夠算得過賬來。佳源有一套內控指標，衡量一個項目能夠滿足6個月內開盤、且現金流達標，才能出手。沈董坦言，很多收併購項目已經在建設甚至運營階段，比新項目更快。
能夠斬獲和消化這麼多項目，佳源的優勢在哪裡？
一是決策和執行效率高。佳源沒有設置專門的收併購團隊，是作為各個地產集團公司獲取項目的常規途徑。在集團公司權限內的事情，總裁直接決策；需要上級決策的，老闆能夠快速拍板，甚至一個電話就能定下來。項目執行時，團隊思想高度統一，遇到問題不抱怨，層層解決。這樣一來，佳源往往能夠較競爭對手先出手為快。
不難看出，高效決策和統一思想是佳源在收併購上大展手腳的保障。這背後是企業授權到位和老闆“不計較”的格局，對職業經理人的信任度高。
二是得益於多元產業的支撐。佳源是一個全產業鏈的綜合性集團公司，做收併購比單純的開發商有利。地產板塊之外有獨立運作的商業集團、物業集團等，能夠為收併購項目的“疑難雜症”提供專項支持，能兜底。比如碰到商業項目的方案和運營問題，由商業集團來負責，過程中地產集團是聽商業集團的。併購來的項目即便不賣，也可以由成熟的商業集團來運營。大家目標一致、合作一致、分工明確、權責明確、效益明確，各個集團都能被激活。
三是市場認可度高。2017年11月，佳源集團被大公國際資信評估有限公司評為主體長期信用等級“AA+”（民營非上市房企中僅有兩家房企達到這個評級），獲得資本市場的認可。此外，佳源的操盤能力、資金實力以及秉承合作共贏宗旨，獲得合作方的認可。
4th
多元化產業
支撐地產發展和平抑風險
多元產業發展是佳源的又一大特色。依託房地產開發，向各自產業鏈的上下游延伸，利用上下游相關行業的互補與帶動效應，來規避單一行業發展的“天花板”效應，平抑市場風險，實現效益最大化；同時通過收購兼併成熟企業的方式，進入電器零售、醫療養老、文化旅遊、礦產、化工等新的業務領域。
如今，佳源已經從一家單一的房地產企業，發展成為集房地產開發、電器零售、建築施工、醫療養老、商業管理、物業服務、智能家居、文化旅遊、礦產開發、化工等產業為一體的控股集團型企業。並於2016年相繼成立十一大集團公司。
劉晨光：幾大地產集團公司，在國內的拓展邊界如何劃分的？
沈玉興：每個集團都有專屬省份，申城集團是上海、嘉興、山東，杭城集團覆蓋浙江（除嘉興）、湖南等省，安徽集團包括安徽和湖北，香港集團包括了粵港澳和江蘇。此外存在非專屬區域，各集團公司都可以拓展。
多元化產業佈局顯然也是個大手筆，而且多為與地產關聯產業，以沈玉興的運籌帷幄，這樣的發展模式不無道理。
多產業集團更有競爭力，相關業務對地產主業有很大的促進作用。比如融資方面，非地產板塊的資金，以及海外上市平臺，都能在房企融資收緊的當下，為地產業務提供發展資金，這就比單純的地產公司有優勢。再比如運營上，商業、物業、醫養、文旅等板塊的獨立成熟發展，可以為地產業務提供垂直支撐。甚至是看起來關聯度最不大的五星電器，實際上與佳源的全國化佈局是優勢互補，流量和效益共生。
多元化發展還可以平抑單一地產業的風險，企業多條腿走路，實現效益最大化。
“未來佳源集團的發展，房地產板塊佔一半，其他板塊佔一半。”
5th
員工是核心競爭力
我們一直認為，能穿越週期的人才佈局才是好的人才佈局。經過企業數十年的培養，通過多重競爭和考驗的篩選，對企業文化高度認同和踐行，相較於“空降兵”，這批人往往才是能夠陪企業穿越週期發展的力量。
佳源的這個優勢就非常明顯。有一大批隨企業發展成長起來的“老員工”，當年的基層銷售員已經成長為集團的高級管理層。沈玉興告訴我們，佳源的員工80%是內部成長起來的，外部聘用的20%作為人才補充。
佳源能夠給與員工發展空間和歸屬感。
首先是佳源自身的快速崛起，以及與員工“共享發展”。企業的發展是員工信心的來源，佳源的目標是成長為一家“百年老店”，這個發展離不開員工的堅守和付出。佳源明文制定了一系列共享發展計劃，將員工與企業構築為利益共同體，為員工提供股權激勵、成果共享、跟投以及包含退休保障、醫養、子女教育和就業等一系列的長遠保障。
佳源在跟投機制的設置上也有自己的特色。跟投僅限於項目團隊，總部的人員不參與跟投。總部人員是“公務員”機制，是監管者和服務者的角色。這種設定一方面給與各集團公司更大的激勵力度，另一方面確保總部平臺的全心全職，營造公平有序的企業環境。
其次用人大膽，放大授權。在人才的選拔任用方面，沈董給我們印象最深的做法是，大膽任用有能力、沒經驗的年輕人。“經驗是幹出來的，要充分相信有能力有抱負的年輕人，給他一個舞臺，或許能造就一個明星。”這與他的個人成長經歷不無關係，他本人就是“少年成名”的例子。各集團公司每年提名30歲以下的提拔名額，成了硬性指標。其次佳源對集團公司將進一步放大授權，“放權才能做大”。
此外，佳源自上而下的分享機制到位。老闆把自己的管理精髓和盤托出，員工對企業的戰略認知非常清晰，這是很少見的。也因此形成上下一致、簡單高效的企業氛圍和共識。比如前段時間佳源集團組織了一系列井岡山理想信念培訓班，讓每個人都能深切感受到佳源奮發向上、居安思危的企業文化。
畢竟鋒芒藏不住。揭開佳源這家準千億房企的神秘面紗，我們發現了崛起中的浙系企業的又一種模式和高度。
最後不得不說說沈玉興其人。
20歲辦廠；22歲組建皮革公司“足佳”；25歲成為桐鄉最年輕的鄉黨委書記；26歲成為首個聘用制嘉興市級機關局級幹部；30歲剛出頭成為嘉興撤地建市以來第一個辭官下海者……這份履歷透露出，沈玉興具有改革者的精神氣質。他在上世紀八九十年代創立的足佳皮鞋，從鄉鎮企業發展成浙江省最大的製鞋集團型企業，在全國建立近兩百個銷售網點，實現了 “足佳，足佳，走遍天下”。、
企業家沈玉興
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或許，佳源天生就具備大格局的基因。這位富有探險精神和大視野的企業家，在他的地產時代也同樣展示出大格局玩法。
商海歷練，大手筆的探險家，同時也是理性的風險把控者，不僅要帶領企業走得快、走得遠，還要走得穩、走得踏實，這可能是企業家和老闆的區別。
/ 正文完 /
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