今日之成就，離不開華為先於很多企業的理念和管理。財務理念一向超前的華為，在15年前就已經做到了“賬務集中管理”，打破了法人實體概念，重新建構了公司的運行邏輯。
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任正非對財務的要求
全球統一的會計核算和審計監控是長江的兩道堤壩，只有這兩道堤壩足夠堅固，財經管理職能才能從容有效的開展。這是任正非對華為公司會計核算、財務管理與審計監控三者關係的描述，準確而形象。
華為在幾年前就要求打造世界一流的財務管理，支撐未來1000多億美金的收入目標。因此，華為的會計核算不同於很多企業尤其是中小企業，還有一般集團公司的做法。華為的會計核算打破了法人架構這一侷限。
一般母子公司採用鏈條式管理，每個法人實體都有自己的財務部，報表自下而上層層上報。
華為不這麼做，它的會計核算打破了傳統的法人架構，子公司被融合成一個整體。換句話說，子公司於華為更像是一個部門，是數據核算上的一個維度，因此子公司財務報表與區域財務報表、產品線財務報表、客戶群財務報表和合同利潤表等基本上是等價的。
在華為的組織架構中，財經體系是一個獨立的部門，集中管理公司所有財務人員。華為的整個財務職能大體被分為三塊：會計核算（賬務）、財經管理和審計監控（內審），只有同時保障賬務和內審的財務數據是足夠準確的，財經管理的決策才值得信任。
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全球統一的會計核算
華為的賬務集中管理模式在數據處理上有個基本要求：每個數據應該進行多維度的運算。儘可能把所有數據的維度體現在核算中，未來才能根據不同需要生成各類報表。
譬如說向稅務報稅時，我們需要根據數據的維度提取法人實體報表；當用於內部考核時，我們就可以提取出相應的區域報表、產品線報表、客戶群報表。
華為的賬務管理部崗位分為：
一、員工薪酬中心，核算全球員工薪酬；
二、員工費用中心，核算全球員工費用報銷；
三、應付中心，核算採購；
四、應收中心，是核算銷售的；
五、總賬；
六、共享中心，用於數據的收集和整理；
七、報告中心，為各個管理維度提供數據加工。
華為的賬務管理部將員工的職能分得特別細，曾有一個被派到毛里求斯的財務在網上吐槽說，工作大半年除了點票沒幹過別的活。“支付工匠”馬阿麗，高峰期每天要蓋3000個章，每15秒就要蓋一個章。
2006年前後華為在海外市場佈局，銷售規模大幅增長，但由於公共成本太高，利潤卻不升反降。為了打通從機會點（簽訂合同的機會）到現金的全流程，財經變革前後花了七八年，但讓華為內部運作的效率、運營資金的佔用等都得到極大改善。
比如，當機會點出現時，我就能知道在什麼時間可能簽訂合同；一旦合同簽訂了之後，我就知道大概什麼時候要交付，什麼時候需要備貨，什麼時候必須要生產完畢，多長時間貨物將會移交到客戶。
到目前為止，華為賬務核算已經實現了全球7*24小時循環結賬機制，24小時系統自動滾動調度結賬數據，170+系統無縫銜接，每小時處理4000萬行數據，共享中心“日不落”地循環結賬，以最快的速度支撐著130+代表處經營數據的及時獲取。
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賬務集中的優點
- 效率高、成本省
- 賬務管理部集中負責全球會計賬務處理
- 將各法人實體零散的同質業務集中處理，財務人員分工更細化，專業化程度高
- 獨立性高，監控能力強
- 賬務核算打破了法人實體的概念
- 機構獨立，區域CFO與CEO獨立，無隸屬關係
- 會計核算標準統一
- 賬務處理偏實
- 收入確認標準嚴格（從“完工報告”到“初驗報告”）
- 資產減值、折舊攤銷、研發費用入賬實
- 績效考核公平
由於會計核算的標準是統一的，都是一撥人在做，績效考核也就相對公平了。
在華為進行賬務集中管理要求做到會計核算四個統一。
1.所有的流程應該統一；
2.所有的制度統一；
3.所有編碼統一；
4.表格模板化。
華為通過與PWC、IBM的合作，不斷推進核算體系、預算體系、監控體系和審計體系流程的變革，以完成端到端流程的打通，構建高效、全球一體化的財經服務、管理、監控平臺，更有效的支持公司業務的發展。
通過落實財務制度流程、組織機構、人力資源和IT平臺的“四統一”，以支撐不同國家、不同法律業務發展的需要；通過審計、內控、投資監管體系的建設，降低和防範公司的經營風險；通過“計劃-預算-核算-分析-監控-責任考核”閉環的彈性預算體系，利用高層績效考核的宏觀牽引，促進經營目標的實現。
以華為的費用報銷流程為例，之前是網頁SSE系統，進入系統之填寫審批電子流發起報銷流程。發起報銷流程後，先有所屬主管確認，二級部門領導審批。同時你把報銷單交給部門秘書，秘書在系統裡面做簽收，簽收之後秘書定期將憑證寄往深圳，財務收到報銷憑證後會給你打款。
為了節省成本，財務對報銷單據審核以抽查為準，對員工信譽做相應記錄，根據信譽記錄確定抽查概率。
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內部審計體系
從2007年開始，導入IBM的內控管理體系，到目前為止，華為的內控意識、內控機制、內控能力已浸入到各個業務活動之中，業務在哪兒，內控就在哪兒，形成了以“流程責任和組織責任”為基礎的全球內控管理體系。
特別在審計方面，級別和權威性都很高，華為的內審機構直接隸屬董事會。
案例1：死抓虛假黑歷史
國內某代表處幾位市場經理為通過當年度業績考核，搞定客戶項目驗收人員後，取得項目驗收報告。公司財務據此確認收入。數年後被審計發現，當即就被除名。當時華為的要求是：只要作假了，不管時間多久，不管你的職務是否發生變更，一律清退。
案例2：任正非犯錯照罰不誤
任總一次去日本出差，報銷差旅費時，把住酒店時的洗衣費也計算在內了。華為的差旅費報銷制度中是不允許員工報銷此類費用的，當內審發現這筆不當報銷後，將之寫到了審計意見中。做法或許偏執，但意義發人深省，內審的硬氣源於一把手的垂範。
案例3：審批人失職
對於審批人的失職，審計這邊也是不留情的。餘承東因在費用報銷審核中未認真履責，導致不該報銷的費用給報銷了，華為決定停止其費用報銷權籤權力三年，本人承擔連帶賠償責任。三年內如需恢復權籤，須由個人聘請外部審計師對其停止權籤權力之前三年的權籤行為進行審計，發現的違規金額及審計費用由其本人承擔後，方可恢復費用報銷財務權籤權力。
正是因為華為有完善的會計監控，嚴格的內部審計監控，才讓華為在這種管理的過程中，能否夠做到嚴謹、經營結果可信賴，從而成為華為的一個內部核心競爭力。
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任正非關於IFS的講話
財經的變革是華為公司的變革，不是財務系統的變革
2007年1月8日
財經變革目標瞄準IBM財務轉型的第二個階段，即：
建立標準統一的流程，並自動化這些流程，利用有效的系統來支持這些流程，剔除沒有附加價值的步驟，利用工具和技術精簡工作流程，以保證數據的準確，從有效的系統中提取必須及可信的數據。
華為公司要求IBM提供優秀的項目經理和顧問，以足夠的資源全力以赴保證華為公司財經變革項目的成功。不合適的顧問不予錄用。
我認為財務暫時不要搞需求人力資源戰略曲線。
在變革的關鍵兩年，財務的人員應該逐漸增長，等程序成熟穩定後，再優化流程及崗位。在變革階段盲目降低人員會造成變革不能科學地落地。明後年還要大量增加有實踐經驗的財經人員，同時也把到海外有二年實踐經驗的人員換回來。
如果項目變革需要五個人，我們就配置八個人。這個項目變革完成後，留下一部分人執行，另外一部分人員做培訓，或參加另外的項目。為後續的變革增加生力軍，以免不能付之實踐而導致我們的變革失敗。
華為公司沒有財經變革的經驗，我們要集中優勢兵力來執行項目。變革完成後，如果沒有有效的傳承，理解不夠，項目就不是成功的。
財經的變革是華為公司的變革，不僅僅是財務系統的變革，華為公司每一個高層管理團隊都要介入財務變革，哪個業務部門認為能夠不需要支持就能完成變革，那我認為可以理解成能夠不需要費用就創造利潤。這個業務主管是沒有後續成長能力的。
財務部門也不能關起門來，認為不需要業務部門的參與、不需要向業務部門去宣講、不願意去聽業務部門有什麼意見。
變革也要做出必要的妥協，不要僵化教條。
英國和美國兩國為什麼作為世界大國崛起？最主要是幾百年來，對內政治上的妥協。
我認為財務、業務、IBM顧問間一定要有合理的推進方案，財務認為不需要業務部門介入就可以完成變革的話，那麼沒有業務要財務幹什麼，沒有業務財務就是廢紙。如果說財務是廢紙，何必要監控，何必要審計。我們公司堅持以業務為主導、財務為監督。
我非常擔憂的是，財務人員如果內心比較封閉。
華為公司不允許哪些業務流程、哪些部門擁有在少數精英手裡，我們需要的不是少數人的成功。每個部門都要做到，其正職今天被免掉，明天就有人能來接班，如果有這樣的條件的話，這個被免掉的人應是升職，相反的情況應降職。回去以後，財務每個部門要推薦接班人，如果實在找不出來，就要培養，我們付出了大量的顧問費就是為了要讓大多數的中堅力量向顧問學習，不是為了培養少數人。
作為一個領導，最重要的職責就是培養接班人，不培養接班人，就是對公司最大的不負責。我說的接班人不是指一個人，而是整個團隊，也不允許拉幫結夥。
我認為賬務體系的變革，我們可以和IBM溝通最適合變革的組織、崗位角色和流程，可以同時協調，但是對我們財經一時還沒有變革到的很多模塊，即使很重要，我們也不能隨便地提高組織模塊的作用和地位。變革成功一個模塊，對這模塊的組織結構來重新回顧，對幹部的成績進行評價，我們再來確定新的組織結構。
我們將把市場財經和資金計劃部進行整合，成立銷售融資與資金管理部，其職責是為支撐市場發展提供多樣化的融資方案，並負責貸款回收、客戶信資管理與外匯風險管理。
賬務管理部承擔資金計劃的功能，全球的資金調度與安排，所有賬戶的開立、審批與管理，均由賬務部承擔。賬戶開立、資金調度要遵循公司既定的制度與流程。所有賬戶的開立，必須經過CFO批准後，方可實施。
凡涉及賬戶開立、季末/年末資金調度的，如無特殊原因要突破公司的現有制度，需當事人寫出書面說明，說明具體的原因和考慮，當事人本人與該銀行的關係也要交代清楚，以及是否有不正當行為也要承諾，經CFO同意，報CEO批准後，方可實施。
我們的資金管理分三級：
- 財經委員會是管宏觀政策，以及運用策劃政策；
- 銷售融資與資金管理部主要是負責市場項目融資、回款，以及生產供應的融資，不管理賬號及內部資金調度；
- 帳務部進行操作，不進行決策。
這也是三權分立的監控。近期審計部應進行賬號的審計，清理一些不必要的賬號，太多的賬號也是高成本。
這次的流程變革過程中，一定要確定每個崗位的職責是什麼，崗位人員的標準模型是什麼，對他們的獎勵和處罰應該是什麼。
我們要從研發完成IPD變革的人員中抽出一部分人到財經變革的隊伍中來，加強財務體系對幹部的評價和管理。標準的流程，如果沒有幹部對它的管理，顧問走了，我們就忘記了。在流程設計中應包括幹部的使用。沒有完成變革前，我建議IBM派一些“美國警察”，哪個崗位角色中還缺少合格幹部，我們都不能說是變革成功了。
如果主管對下屬的幾個崗位，說不清應該怎麼獎勵，應該怎麼處罰，這個主管應該下臺。我認為財經變革只能從賬務開始，成功一段，總結一段，正規一段，一旦進入穩定運行，千萬不要隨意改變，一定要對新的優化流程有複雜、困難的審批程序。不要他們太順利通過。
我們要堅定不移地按照所列出的項目排序、角色來工作，避免有人強化個人的作用，把一些重要的角色變得不重要，一些不重要的角色變得重要，這樣我們的變革會失敗。
我們不要選一些不容易成功的項目開始變革，這樣的話我們很容易喪失變革的信心。我從來不支持從預算開始變革，我們的業務系統都是混亂的，怎麼會有正確的預算。我們的預算還要努力往前走，把鹽鹼地洗乾淨，再讓顧問帶了種子進來，我們才能種莊稼。
在變革的過程中，我們不要反對的人，不要耍小聰明的人，不要認為自己比IBM還要聰明的人，要確保理解和積極投入。那些表現出來自己比IBM更聰明的人，而且比所有人都聰明的人，要把他從流程變革隊伍中請出去。我們要尊重IBM顧問提出的建議，要善意地提出不同意見。善於去溝通，尊重、聽取IBM的意見。
各體系的一把手都是贊助人，在他的體系中不支持這個流程變革的行政長官也要改換掉，我們不彈劾他，但我們提拔一個人來分管這塊業務，暫時剝奪他一部分的權。當我們這些流程變革已經完成，如果還有業務部門不支持這件事情，就把業務主管也換掉。
管理是無生命的，由於有生命的人不斷地優化，使它可以傳承，這是最大的無形財富，為了這個巨大的財富，裁掉幾個自作聰明者難道不值得嗎？
變革成功後，起到的作用是什麼？不是擁有資源的人通過IT來指揮前線，而是在前線指揮戰爭的指揮手要通過IT來調配後方的資源。應該是前線指揮後方，而不是後方指揮前線，打不打仗，後方決定；怎麼打仗，前方說了算。
《CEO的海軍陸戰隊》這本書裡講美國50萬海軍陸戰隊的作戰方式，就是說的這個。這次變革完成後，我們的驗證標準應該為：
總部是支持、服務監管的中心，而不是中央管控中心。
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