企業的成敗和做採購供應鏈管理的人是有很大關係的。
道理很簡單，我們都在競爭這個市場。那麼，我們一定要比競爭對手做得好，什麼叫好？質量要好一點，價格要便宜一點，交貨要及時一點。要想質量好，價格便宜，交貨及時，一定要供應商也要有同樣的水準，供應商的供應商也是一樣。我們、供應商、供應商的供應商就組成了一個供應鏈，所以企業間的競爭是供應鏈間的競爭。
這樣想，採購在企業中的作用就非常大。為什麼？因為供應商是採購主管的，採購要把供應商當作資源來看，當作供應鏈條中非常重要的一環。甚至，供應鏈這個“鏈條”的總體強度不是取決於最強的一環，而是最弱的一環。如果企業有一個供應商不好，就會帶來問題。
舉一個例子：去年發生的崑山中榮爆炸事件。崑山中榮是一個臺灣企業，似乎離我們很遠。但崑山中榮是戴卡的供應商，戴卡是通用的供應商。崑山中榮爆炸了，戴卡缺貨了，結果通用也缺貨了。這不就是供應鏈的事嗎！三聚氰胺也是一樣啊，為什麼產生了這件事？是奶製品企業的上游供應商有問題啊，他們沒有把供應商管好。所以說採購如果不把供應商沒管好，就可能讓企業倒閉，嚴重的還會讓法人代表蹲監獄，比如三鹿奶粉。所以說：企業和企業的競爭，就是供應鏈和供應鏈的競爭。
供應商是資源，甚至有的企業可以把供應商資源壟斷。舉個鐵礦石的例子。我們以前以為鐵礦石買的量大，一定會便宜。做採購的很多人都這麼認為。結果中國在國際市場上發現，買的量大，反而貴了，中國買啥啥漲價。為啥呢？日本的新日鐵，韓國的浦項鋼鐵，為什麼買這些鐵礦石就不漲價呢？那是因為鐵礦石中有他們的股份，而中國沒有。也就是說，我們對供應鏈缺少控制，缺少控制就競爭不過人家。
講課時我常問企業裡的學員，大家覺得供應商是資源嗎？學員們想想，都說是的。但又有不少學員說，他們會頻繁經常換供應商。這樣還叫“把供應商當資源對待”嗎？有人說，供應商不好，我就換啊。不好就換，這個是“競爭”關係，供應商還會跟你有長期合作關係嗎？供應商跟你不是長期合作關係，會為了你做很多投入，很好地配合你嗎？會很好地把成本對你公開嗎？會跟你團結一致應對你的客戶嗎？都不會。如果我們把供應商當成對手，雙方就有很多地方彼此設防，比方說成本不公開、評審時不讓你看到真實情況、報價時投機。由於信息溝通不充分、可能帶來很多成本浪費、失去很多改進機會，那你的供應鏈就會變得很虛弱。
如果我們想跟供應商長期合作，那我們有很好地培養供應商嗎？很多企業是沒有的。這個方面日系的企業做得比較好，不管是松田還是索尼、松下，日企非常在意對供應商的培養。他們在選擇供應商時先做個簡單的評估，然後會派人進行輔導，甚至輔導兩年三年，當能滿足他們的要求的時候再成為他的供應商，這樣就形成長期合作關係。
宮老師曾在一個日系的汽車零部件公司做總經理，日本本田是我們的客戶。我們在給本田供貨前，本田就派人會來工廠進行很多次的考察和輔導，看到哪裡不好，就會耐心地幫你改正，有時還會派技術人員來跟你一起改正，慢慢把你這個資源培養好了，放心了，才開始讓你供貨。一旦供貨以後，輕易也不換供應商。所以日本企業裡買賣雙方的關係比較持久，是真正的長期夥伴關係。供應商作為資源，也源源不斷地提供產品和輸入改進意見。
再換一個角度，宮老師經常問採購，什麼叫一個好的採購？價格便宜？質量好？送貨及時？這個只能叫滿足基本需要，叫60分水平，還不能叫好的採購，優秀的採購，卓越的採購。有次在上海參加一個俱樂部的活動，大家這個問題，什麼叫好的採購？當時宮老師脫口而出，取決於你是否能讓供應商的價值最大化。會這樣說跟當時所處的情形有點關係。因為當時宮老師在一家民營企業工作。到這家民企之前，老闆來挖，說宮老師你來我這裡吧，我讓你的價值最大化。這句話很吸引人，因為自己當時在外資企業覺得渾身武功無處釋放。
有時判斷一個領導是否好的領導，就要看手下的能力是否能發揮出來。現在碰到一個領導說，一定讓你的價值最大化，那宮老師聽了當然非常高興了。於是問老闆，具體怎麼把我的價值最大化呢？他說，宮老師你過去是Y集團出來的，你在Y集團人脈廣，有幾個人給我介紹認識認識唄。另外你在外資企業工作，英語好，正好我們這裡有幾個外資項目，需要談判，你參與這個項目吧……很多重要的事情都讓宮老師參與，工資還老高，是不是價值最大化呢？是！ 宮老師高興地跳了過去，乾得很開心。
這個理念怎麼用在供應商身上？很多供應商在技術、質量、甚至物流方式上有很多好的主意。我們有認真聽嗎？如果沒有，那供應商的資源被最大化了嗎？所以宮老師認為一個優秀的，卓越的採購人員，要善於傾聽供應商的聲音，傾聽供應商在交付方式上，在質量上，是否有一些改進的意見，甚至在合作方式上，是否可以改進。能把供應商當作資源，才是一個優秀的採購。
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