本文來源 騰訊媒體研究院

燃財經創始人兼總編輯賀樹龍受邀參加騰訊媒體研究院聯合騰訊新聞“局內人”發起的“講者計劃”。他分享了燃財經從0到1的經驗，以下是分享的核心內容。

講者簡介：賀樹龍，燃財經創始人兼總編輯。賀樹龍曾供職於《財經》雜誌、網易新聞、鳳凰新聞等媒體，2019年3月創立新媒體品牌燃財經。

燃財經簡介：燃財經是一個聚焦創新經濟領域的深度報道新媒體。從今年3月成立發展至今，8個多月燃財經一共輸出了300多篇深度報道，微信公眾號粉絲數達到30多萬，全網累計閱讀量超過1.4億。在現如今圖文內容增長疲乏、競爭陷入紅海的局面下，燃財經的數據表現可以說是極為不俗。

從影響力維度看，燃財經原創文章在微信公號體系內累計被轉載超過1萬次，近期單月被轉載次數達兩千次以上，其中不乏36氪、虎嗅、中國企業家、界面等主流媒體。入駐騰訊新聞以來，燃財經榮獲騰訊科技十佳優質合作伙伴獎及企鵝號科技價值榜第七名，其內容受到讀者及行業的共同認可。

新媒體創業如何找到自己的位置：深度報道是唯一出路

新媒體創業，如何找到自己的位置？深度報道是唯一的出路。

最近五年新聞媒體行業有三個大變化，第一是用戶端的大爆發，大爆發的動力一在社交，主要受益於微信、qq等，它們把以前不裝新聞客戶端的用戶（比如中老年用戶）都吸納進來，微信群、朋友圈成了新的閱讀渠道；動力二在下沉，以新近崛起的趣頭條為代表。

第二是內容供給端的爆發，主要由微信公眾號及其他自媒體平臺驅動。它們瓦解了過去僅屬於記者的權力，讓每個普通人都能很便捷地創作文章，並且通過社交轉發、粉絲經營幫助他們解決了流量獲取的難題。

既然供給端和需求端都發生了大的變化，那分發端的變化也是必然的。當內容供給翻了十倍、一百倍時，人工分發已經走向末路，技術分發變成主導，編輯慢慢都要往運營方向轉型，去服務機器，比如給內容打標籤、輔助算法優化。

在這三大變化之下，我們作為內容的原創者突然有了非常多的競爭對手。

但目之所及，市場上的內容有很多是低質的，缺精品、缺深度。燃財經成立之初，我們清楚地認識到，如果要比快，那肯定快不過騰訊新聞，也快不過36氪。所以我們決定走精品路線，只做深度，這也可能是未來幾年新媒體創業者的第一準則。

沒有效率就沒有生存空間

深度報道是非常昂貴的，像《財經》雜誌、《人物》雜誌等深度報道做得特別好的媒體，其中很多記者一個月只寫一篇稿子，有的兩個月、三個月甚至半年才寫一篇。

但如果你要創業做一個新媒體，日更是第一要求，持續的曝光、持續的影響力是新媒體能持續成長的一個前提。所以，你做深度報道千萬不要盲目效仿《財經》和《人物》。對它們來說，深度報道團隊只是內容體系裡的一小部分，主要負責“貌美如花”，除此之外，還有不少人在負責“賺錢養家”。

我認為，新媒體創業一定要把深度與效率這兩件事結合在一起。所以我的第二個結論是在深度和效率之間找到平衡。

從燃財經創立的第一天起，我們就提了一個口號——每天一篇深度報道，重新定義創新經濟。後來有朋友跟我說，業內一般將燃財經的崛起歸因於我們在深度和快速之間找到了一個平衡點，而這個平衡點目前在市場上處於空白。

像產品經理一樣去思考

我想說的第三點是，要有產品思維，也就是像做產品一樣去打造你的內容。明白你的用戶是誰，你給他們創造的獨特價值是什麼，以及你怎麼領先其他競爭對手。

前幾年微信公號剛起來的時候，有一篇文章在業內刷屏，大概說的是媒體其實不缺編輯記者，缺的是真正懂用戶的產品經理。

我做媒體也有一段時間了，時常看到很多同行寫文章只是為了自己“爽”，很多時候不太會考慮用戶關心什麼，他們一般將“有意思”、“被大佬點贊”、“被行業高端人士認可”作為評判內容好壞的標準。但我認為，當你打造一個新媒體時，要更多站在用戶、大眾的角度去做內容判斷。

舉個例子，前段時間俞渝和李國慶有過一場公開爭吵，很多媒體內部會有分歧和爭執，糾結這個熱點到底要不要跟。財經商業類媒體會認為這是一個花邊，不太上得了檯面。但如果你站在用戶角度想，它已經成為整個行業都關注的焦點，用戶有了解更多信息的需求，因此你不僅要跟，而且要找一個好的角度去跟。

至於說跟得low不low，那是另外一個問題。總而言之，從上到下都要有用戶思維，想清楚自己的用戶是誰，關注用戶關心的話題。

深度報道需要的 組織架構和業務流程

一篇優質的深度報道，首先要有事實的突破和增量，因為新聞本身就是要將大家不知道的信息挖掘和傳遞出來，所以事實的突破和增量永遠排在第一位；其次還要有專業的視角與邏輯分析，我們畢竟是一家行業新媒體，所以必須瞭解這個行業的歷史背景和普遍規律，這樣才能抓住核心問題，最終幫助行業內人群做決策；第三，文本也非常重要。文本即閱讀體驗，如果將文章比作一棵樹，那它的主幹是那些事實與信息增量，就像一顆美麗的樹需要漂亮的葉子和花朵，一篇好的文章也需要大量的故事和細節，這要求我們有非常細微的觀察。

為了保證持續、高質量地產出深度報道，我們建立了一套架構和流程。

如果你想做優質內容，一定要走編輯負責制架構。

我們可以對比新媒體和傳統媒體的運作模式。新媒體以門戶為例，門戶的編輯承擔的其實是統籌工作，比如記者寫完稿子之後他改改錯別字，或者頂多改個標題；但是，傳統媒體的編輯是記者的領導，他會深度地參與到選題方向、文章結構、採訪過程及文稿形成每個環節中，為最終效果負責。

想採用編輯主導制，主編下面可能要有兩三個編輯，他們能維持穩定的內容品質。對於新媒體來說，穩定的品質特別重要。舉個例子，假如你在一個三四線城市的火車站附近，有麥當勞、肯德基，也有其他幾家你沒聽過名字的餐館，你想吃點東西，大概率會選擇麥當勞或者肯德基，為什麼？深層次的原因是，你知道它們不會差到哪裡去，你對它的品質有一個穩定的預期。

因此，假如你想把一些文章放到某一個賬號/欄目裡，那一定要確保這些文章處於同一個品質之上。如果你今天發了一篇文章全網刷屏，明天發了一篇文章無人問津，那用戶對你很難形成一個穩定的認知，結果往往是用戶都跑了。

你想穩定內容品質，但是有很多不可控因素，如何解決？假如你有十個記者，其中兩三個能力特別強，其他能力比較普通，那這時候你就

至少斃掉50%的選題

做選題和創業挺像的。比如，做選題要找熱點，對應的是創業要找賽道；找到熱點之後，做選題要考慮角度的問題，比如李國慶這個熱點，所有人都會跟，那你跟別人不一樣的點在哪？做到跟別人不一樣，你才有市場，創業也是這樣。

當然，選題的角度在很多時候會受限於你的資源積累，假如你跟李國慶有交情，能在第一時間獨家採訪到他，那這就是別人無法替代的地方。創業也是這樣，要從資源出發，要看團隊配置，再去決定做多大的事業。

內部我常常會說一句話：希望記者們做每一個選題時，都要像創業一樣，慎重選擇自己的方向。

如果你選錯方向，那很可能出現的結果是，在你採訪二三十個人之後，發現他們之間沒有關聯、沒有邏輯，面對著20萬字的素材無法動筆，代價太大了。

所以我們鼓勵記者，擬定選題的時候就把標題定下來，即使你標題完全確定不了，也要一句話說清楚選題是要做什麼，這樣你再去做採訪就能做到有的放矢。

開選題會的時候，我們也會要求大家像討論BP一樣去討論一個選題，核心是“一句話說清楚你的選題”——為什麼你要做這個？為什麼你可以做這個？最終做出來會是什麼效果？

要想保證選題會的效率，第一要有拍板的人，領導猶豫不決、不瞭解業務肯定是不行的；第二，每個人都要高效地表達，杜絕瑣碎、說話抓重點，因為十幾個人一起開會，大家的時間都很寶貴；第三，每個人都要為開會做精心準備。

我在《財經》雜誌時，開選題會的前一天晚上是很忐忑的，甚至都睡不好覺。

燃財經現在也沿襲了那時候的傳統，每個人都要找三五個備選選題帶到會上來。在會上，我會追問記者，你為什麼做這個，你能抓到什麼獨家信息，你的週期多長等等。記者要提前對他表達的內容有充分了解，如此一來，整個會議就非常高效。

採訪是進步的階梯， 在結構和文本上不要吝嗇時間

一定要重視採訪。

自媒體時代“觀點”特別多，“事實”卻不夠用。大家都不願意採訪，都愛坐在家裡隨隨便便點評，然後迎合一下讀者的情緒。但這也是機會，堅持到一線去拿事實的人最容易從內容行業中殺出。

不管做自媒體、傳統媒體還是新媒體，採訪終究排第一位，事實終究排第一位。所以我們在日常操作時，會要求一篇文章至少三個高質量的信源，高質量很重要，即你與當事人/公司有深入的交流。

其次是在結構和文本上不要吝嗇時間。想要保證內容質量，很多時候文章要做很多修改，甚至打回去很多次或直接重寫。導語、過渡、結尾這些地方編輯都要參與把控，因為他比記者更有經驗，他就像一個引路人一樣，告訴記者主題定下來之後要寫成哪幾部分，每一部分需要採訪到什麼人，輸出什麼樣的事實和觀點。

最後你還要及時覆盤，巴菲特老爺子的公司每年複合投資回報率大概20%，雖然不多，但持續10年、20年、30年、50年，結果就非常驚人了。

我們每週會開兩個會：週一選題會，週五覆盤會。覆盤會會把過去一週發的稿件拿出來，大家一起去分析哪些地方好、哪些地方不好，下一次該怎麼改進。

月底還會開一個特別正式的月度總結會，把一個月的運營、內容、商務、活動方面的數據都拿出來，大家分析討論該怎麼繼續進步。當然，我們也會組織很多培訓，請優秀同行來給我們講課，也會經常把其他媒體的優秀稿件當榜樣去學習，這樣整個團隊就能持續進步。

燃財經成立時，大家都覺得時機非常不好，眾所周知，新媒體創業是紅海競爭，我們內部也會有一定的疑問。

公眾號發展到現在，漲粉已經特別難了。今天的人們，好像既不關注公眾號，又不願意轉公眾號的文章。但是真正做了之後，我們發現自己的增長趨勢很好，也在過程中總結出一些運營上的規律。

我們精確地測算過帶粉率，假如我們有篇文章被業內知名科技媒體公號轉載，並且閱讀量達到10萬+，那就會帶給我們300多個新增粉絲，這是一個很簡單的數學題。雖然每個號的帶粉率不一樣，但如果每天有七八十個公號都轉載你的文章，那每天的粉絲增長是非常可觀的。

當我們發現這個有效的增粉渠道之後，便做了幾個應對的措施——

第一點是開白及時響應。兩個小時或者半天之後響應開白申請是極其低效的，且容易讓人家放棄轉載。所以為了增加其他號對我們的轉載，我們搭建了很多開白群，每天推送文章之後第一時間@所有人，有時甚至小窗一對一向內容調性適合的大號安利。

第二點是生產長效內容。當你發現轉載能帶來粉絲之後，就會繼續去想，什麼樣的內容更容易被轉載。熱點類的內容大概率不會轉，因為每個媒體都有自己的原創團隊去寫。而長效內容則是大家普遍愛轉的內容，“長效內容”的定義是過五天、十天後去看仍然有價值的內容。

比如馬上到19年底，你就可以對19年湧現出的新行業、新公司做一次盤點。甚至可以做更長週期的盤點，比如20年來有哪幾代網紅等等，這些題材被轉載的幾率會非常高。

第三點是注重假期的運營。因為假期大家都放假了，沒人寫稿，大號們特別著急發什麼、轉什麼。所以，越到五一、中秋、國慶等節假日，我們越努力幹活。我們會提前備一批稿子，假期的熱點也會及時跟。注重假期運營帶來的效果很可觀，多的時候一天能漲幾千粉絲。

第二個規律：社群對閱讀量非常重要

燃財經30%的閱讀量都是靠轉發帶來，這裡麵包括微信朋友圈、微信群的轉發。所以我們拉了很多群,包括媒體群、投資人群、針對細分行業的群等等。當然最活躍的還是讀者群，三四線城市有好多人每天有大把時間來群裡面參與各種八卦、各種行業的討論，它確實能給你帶來更多的內容反饋和閱讀量。

第三個規律：看一看成為新的變量

以前的看一看主要是社交分發，你的朋友看過的內容會推薦給你。現在它新上線了精選頻道，只要一被看一看的精選頻道推薦，文章的閱讀量就特別高。

考慮到這個渠道的潛力，我們也在思考是否把堅持許久的短標題策略換成長標題，這樣看一看的推薦效果會更好，打開率會更高。

第四個規律：內容是數據增長的最大引擎

再多的方法和策略，最終還得圍繞好內容去進行，你的內容只要做得足夠好，前面提到的即使完全不做也沒多大關係。當然在高頻率每天更新的情況下，還想追求爆款內容、全網內容是特別有挑戰的事情，這也是我們一直在加強的地方。

如何打造一支好的內容團隊？

首先談“人”的問題，找到價值觀一致的人很重要，燃財經對人的考量主要有5個維度。

第一是熱情。要對做內容有熱情。通過與面試者聊天，來了解他過去的履歷、選擇以及職業規劃，看他一般把什麼作為為人處世的核心指引和原則。要弄清楚面試者想成為什麼樣的人，有沒有未來的目標和方向。其實很多時候憑感覺你就能知道他是不是你想要的人。

第二是突破能力。這一點非常重要，它關係到一個人能不能進步。同樣是面對一堆熱點、一堆新聞事件，有突破能力的記者總是能找到人。即使其他能力可能不強，但他總是非常積極、努力地衝到一線，那意味著他比別人有更大可能拿到“料”。

第三是邏輯能力。寫文章就像創業一樣，本身是比較抽象的工作，你需要自己去找主題、找方向、做結構，所以邏輯能力很重要。此外，我們又是一個垂直行業媒體，因此邏輯能力就更重要了。只有擁有了很強的行業邏輯，你才能理解很多現象背後的真實脈絡。

第四是學習能力。要持續學習、保持進步，不斷向優秀的同行靠攏。我們不太願意招有很多經驗的記者，因為他乾的是基礎崗，但卻帶著特別多的舊思維與舊習慣，這樣很容易自我設限、抗拒進步，不願意吸收新的東西。

反倒是一些年輕有衝勁的記者，他像一張白紙一樣，你告訴了他方向，他就會非常努力地向前走。做新聞每天都有新的事情發生，每天行業都在發生變化，有新的公司起來、有新的公司倒閉，假如你沒有學習能力、不保持敏銳，那很難做好新聞。

最後才是文本能力。文本能力是你的文字功底，是你的語言表達。排最後的原因是它可以通過編輯的能力來補強，你只要能夠拿到“料”，拿到別人拿不到的消息，讓編輯幫你做大篇幅的改寫也未嘗不可。

其次談“制度”的問題，要設置合理的薪酬制度來保證人效。

門戶時代基本是定薪制，稿費佔比非常少，這樣不利於記者自身的進取。所以我們設立了一個稿費主導的制度。

每個月月底我們都會對每一篇稿子進行評分，將全部稿件分成兩類，一類叫常規，一類叫深度。常規是指綜合考慮操作難度、操作週期、傳播效果等因素後，相對容易做到的稿子，而深度就是過程很艱難、成本很高、有獨家消息、效果很好的稿子。

在這個大的前提下，稿件還會被劃分S、A、B、C等不同的等級，每一級對應不同的稿費標準，另外還會根據閱讀量做一些上下浮。比如你的閱讀量拖累了平均閱讀量，那就下調稿費，反之你的閱讀量提升了平均閱讀量，那就上浮稿費。

所以，總結來講就是先評級（評級還是靠編輯們的主觀判斷），然後再根據閱讀量做上下浮。這樣讓主觀評價和閱讀量都成為衡量指標，就能激勵記者去努力做好稿子。

此外，做內容的人一般也都希望被認可，所以我們每個月會開總結會，會評出好稿獎、運營獎等等，金額不多但重在激勵。

作為團隊的管理者，你要讓靠譜成為基本要求，將工作流程化。比如交稿時間一旦定下來，就不能隨便拖延，否則會讓整體業務陷入到巨大的不確定性之中。

現在的95後逐漸走進職場，大家普遍有點玻璃心，一言不合就離職。我的經驗是，多搞一些批判領導的活動，我們的團隊氛圍一開始也沒那麼好，後來我帶著團隊去吃飯，讓所有人來吐槽我。

結果小夥伴們完全打開了話匣子，說我太霸道、情商低等等，劈頭蓋臉地diss我一頓，這時候我發現他們其實並不是喜歡把想法悶在心裡，只是沒有合適的機會吐露出來。一旦你讓他們把內心想說的話說出來，那還是非常好相處的。

最後一點，不能停止招聘。媒體的流動性很高，本身天花板也比較低，優秀記者被企業天天盯著開兩倍的薪水來挖，很多人是扛不住的，所以招聘一定不能停止。不建議你給自己設定團隊一定要保持在多少人數，天天招、天天看就行，這是一個需要持續去做的工作。於我而言，大概30%的精力都花在招聘上，並且一天都沒有停止過。

燃財經的商業化及未來

燃財經在內容變現上還是想擺脫傳統的廣告模式，向服務去轉變。

我們關注創新經濟領域，跟很多企業有過接觸，他們也有很多服務性需求。尤其對部分成長期企業來說，他們沒有市場部，也不知道怎麼包裝自己，想融資卻不知道如何把自己的商業模式很好地講出來。

如果讓他們自己去搭建完整的市場公關體系，那人力成本會非常高。所以我們就把這部分工作承接下來，幫他去開發佈會，幫他寫好公關稿，幫他對接媒體渠道，幫他嫁接行業資源等等，這方面的空間我認為非常大。雖然如今的創投行業不太火，但創投企業還是有很多，他們的預算也不少，只是苦於沒有專門的人才為他們服務。這塊業務目前是燃財經營收的大頭。

此外，線下沙龍、活動我們也在做，這也是新媒體的標準打法。我們跟著行業熱點持續做了5期沙龍，目前還沒有商業上的直接收益，我們更多將它當做內容的一部分來打造。

其次，沙龍同樣是連接資源的橋樑，媒體做事的本質就是連接。通過沙龍這種載體，把行業高端的人聚在一起，大家相互認識的同時也加強了對燃財經的認知，以後無論是辦大會、做採訪或客戶延展都能有不錯的效用。

未來不管是門戶還是新媒體，其實有著很多新的機會。比如5G的正式商用就標誌著視頻化浪潮的來臨。很多人可能會問專業內容怎麼視頻化？我承認如今的專業垂類視頻效率較低，但未來可以變高。

現在的效率低是侷限於視頻的形式，但視頻在將來會變成可拆解、可靈活組合的視頻，比如一篇專業的稿子閱讀需要30分鐘，但我在裡面配個視頻，這個視頻並不固定長度，一分鐘視頻能讓你把文章大概看完，若想了解更多也可以選擇五分鐘視頻進行自由組合等等。

我認為未來會有新的技術手段來滿足這種需求，它像一本書的目錄一樣，你可以只看標題，也可以只看目錄，更可以對每一章進行深入瞭解。利用5G視頻結合AI技術，將來的視頻會越來越靈活。

燃財經現在也在思考如何將內容視頻化，或者先加入一些視頻的元素。隨著5G逐漸普及，未來3到5年會有非常大的變革，如今我們還是靠手機進行交互，但未來靠“邊緣計算”，你的手機會變得不再那麼重要。

到了那個時候，因為5G低延時、高帶寬這些特性，真的有可能發生我們在科幻電影裡面看到的場景，人們隨便找一個屏幕或一塊汽車玻璃，就可以像手機一樣去操作，這是馬上要到來的時代。

因此不管是新聞內容還是專業內容，視頻化是一個必然的趨勢，而且會有新的超級平臺出現，大家可以去思考如何抓住下一個時代的紅利。

成立燃財經的初衷與使命

去年6月份我正式離開鳳凰新聞，考慮到在大平臺做事會受到很多限制，於是萌生了做一家新媒體的想法。

後來去拜訪了前新京報總編輯王躍春老師，她是非常資深且受人尊敬的媒體人。在與她交流的過程中，發現雙方有很多思考是一致的，比如，我們都認為，現在的商業財經領域，巨頭看不見的手越來越多，專業客觀的報道越來越少，有監督性質、能幫企業和社會完成自我修復和淨化的報道也越來越少。

王躍春是山水創投的總經理，山水創投旗下有一支背景較好、功底較強的內容團隊，比如我們現在的副主編魏佳就是一位資歷很深的媒體人。在王躍春的指導下，我和魏佳帶著這支團隊內部創業，創立了燃財經這個品牌。王躍春給了我很大幫助，也在不停地提醒我堅守初心和底線。

那燃財經的底線是什麼？一條是永遠以事實為準繩，不管報道什麼都要以事實為根基；另外一條是不幫商業公司“打架”，不參與商業公司的惡性競爭；最後還是真正想幫助整個科技財經領域變得更透明，幫助它淨化。因為如果公司足夠強大，就會掩蓋自身很多問題，而媒體的監督報道能讓問題被發現、被解決，讓行業良性運轉。

每個人都知道如何正確地做事、做人，但難就難在長期堅持。

做新媒體也是一樣，服從潛規則其實很容易，你完全可以做一個齒輪加入正在高速運轉的機器，跟著轉就行了。但一旦你認為某件事情不應該是這樣，那就成了你的信仰。

回到初心，我們今天處在一個劣質信息爆炸的時代，優質、深度、可信的信息少之又少。而這些正是我們這批有著傳統媒體背景的新媒體人能夠通過努力提供的。

還記得我們剛剛起步時，不少人問我們：創投行業這麼慘，你們還做什麼新媒體？微信公號紅利消失了，你們怎麼漲粉？競爭對手那麼多，你們要如何追趕？商業模式是個老問題，你們有沒有新的變現路徑？

那時候的我們完全沒有答案，我們只是覺得——好內容不管何時都會有價值。

如今，我們有了一些小小的成績，但不會自滿，因為這條路沒有終點，甚至都沒有公認的高點。

你只能不斷逼迫自己，比昨天做得再好一點。

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