隨著HR三支柱體系在騰訊、華為等大企業建立、落地、實踐，也有越多越多的大公司HRBP出來做分享，越來越多的企業管理者和HR開始關注到HR三支柱。
然而對大多數人來說，對HR三支柱的理解只停留在概念或者企業HRBP分享的案例中。
今天就來給大家講講HR三支柱的前世今生，實際使用和具體的工作內容，幫助大家更深入的理解HR三支柱。
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HR三支柱的前世今生
托馬斯·斯圖沃特的《炸掉你的人力資源部》可謂是一石激起千層浪，道出大 部人的心聲的同時，也給人力資源及其管理部門提出了重大挑戰。
面對挑戰，戴維·尤里奇通過《A New Mandate for Human Resources》、《Human Resource Champions》等為人力資源正名。
對於人力資源如何放眼業務、深入業務，尤里奇提出了四象限模型，指出通過轉變角色和分工，人力資源也可以創造價值。
“HR要像企業一樣運營，有人負責客戶管理，有人負責專業技術，有人負責服務交付”，這為人力資源三支柱模型奠定了理論基礎。
在現實中，越來越多企業人力資源部門推行了三支柱轉型，如騰訊和華為。
▲華為人力資源架構
▲騰訊人力資源三支柱架構
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HR三支柱模型
我們看上面這張圖，三支柱模型裡面，三個角色各司其職。
HR-COE（Centre of Excellence or Center of Expertise人力資源專業知識中心或人力資源領域專家），精通某一領域的人力資源專家，為業務單元提供人力資源方面的專業諮詢。
定位：HR的領域專家，確保設計一致性，建立HR專業能力，提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，併為HR BP服務業務提供技術支持。
HRBP（Business Partner 人力資源業務合作伙伴），溝通協調八面小能手的人力資源業務合作伙伴
HRBP往往貼近業務進行配置，通過“指導員配到連隊”，確保管理人員得到有效支持。業界往往根據BP/全職員工服務率配置BP；不同的組織HR對業務的支持程度和業務的複雜度不同，BP服務率存在差異。
HRSSC：HR-SSC（Shared Service Centre共享服務中心），穩打穩紮做好基礎服務工作的人力資源共享中心，將企業各業務單元中所有與人力資源管理有關的基礎性行政工作統一處理
定位：HR的標準服務提供者，確保服務交付的一致性，提供標準化、流程化的服務，使主管和HR從操作性事務中釋放出來，提升HR整體服務效率。
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HR三支柱模型的適用條件
事實上，雖然很多企業“美名其曰”做了轉型，但更多企業是設置了HRBP，並沒設置SSC或COE。
通過對截止到2017 年 11 月 7 日，國內智聯招聘網、中華英才網、大街網在內的三大招聘網站上有關HRBP 職位以及企業數據進行整理彙總發現，北上廣深對HRBP 模式的推行和使用更為明顯，而更多的民營企業在使用 HRBP 模式，只有極少數的國企在使用HRBP 模式，一部分合營企業、外資企業在使用HRBP 模式。
事實上，也並非所有的企業都適用於三支柱模式，三支柱和HRBP適合企業管理水平和人員素質較高的企業，因為帶來了新的架構和流程、管理報告方式等，與HR水準和各部門接受程度也有關係：
對於小公司而言，人力資源部就是 HRBP：
（1）人力資源部要以戰略和業務為出發點，設計並優化企業的制度、流程和管理；（2）人力資源部人員的考核也要與企業業績掛鉤，激勵 HR 人員關注企業盈利與業務；（3）鼓勵人力資源部員工專業化、多方位的向技術服務型、人才培訓型發展，根據員工特質選擇發展方向，同時吸收業務部門具備一定管理能力的人才加入人力資源部門。
對於中型企業而言，人力資源部門領導可以先成為業務合作伙伴：
（1）人力資源經理可以在各業務部門兼副職或助理，參與業務部門日常活動；（2）人力資源經理需要到各部門進行輪值，以多角度觀察，全方位認識業務部門工作；（3）人力資源部門的人員配置中，要以綜合性的人才為主，提升人力資源專業素質能力、培養業務技術能力。
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HR三支柱實操流程建議
01 招聘
COE：根據企業每年的戰略目標，制定年度的招聘計劃；整合招聘渠道；選擇適合本企業的招聘方法；設計並優化招聘流程；監督招聘過程等；
BP：與所在的業務部門經理確認招聘需求；擬定具體的崗位職責和任職要求、薪資待遇；協同用人部門經理面試、確認最終錄用人員；協助新錄用人員準備報到事宜；
SSC：根據BP送達的招聘信息，選擇合適的渠道發佈招聘信息；收集、初步篩選簡歷並將簡歷發送給用人部門經理、安排面試等。
02 入職管理流程
COE：制定員工信息管理的標準操作流程；
BP：組織人才測評；傳遞用人部門審批意見；監督員工信息管理流程等；
SSC：協助新員工準確錄入自己的基本信息；及時更新員工薪資、信息數據等
03 培訓
COE：針對企業培訓需求，選擇合適的培訓機構和資源，以保證最佳的培訓效果；針對各業務部門的不同培訓需求，有針對性地設計培訓課程；
BP：與所在部門經理溝通確定培訓需求；根據所在部門業務情況和發展目標，分析培訓需求，並提出可行的培訓課程建議；
SSC：及時跟蹤和反饋培訓效果；整理和發佈免費的在線學習和培訓公開課等。
04 績效管理
COE：制定和完善集團所有的績效考核流程
HRBP：根據企業及部門戰略目標，協助所在部門經理及員工制定合適的年度績效考核目標；協助部門主管與員工進行績效反饋、溝通，共同修訂績效目標並制定改進計劃；監督指導和推進目標的完成和績效考核；
SSC ：做好績效數據的保密和維護工作；核算績效工資；修訂員工薪資情況等。
05 薪酬管理
COE：組織薪酬市場調查，並評估本企業的薪酬狀況的競爭能力；根據調查結果起擬調薪方案；根據企業戰略及本年度財務預算，制定年度薪酬計劃；
BP：統計員工績效考核情況，制定所在部門每個員工的加薪及降薪情況；
SSC：更新和維護員工薪資及相應信息；統計考勤，並根據績效考核核算工資、發放工資、出具工資條等；統計薪資變化情況等。
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HRBP的能力素質要求
這裡以騰訊和阿里作為示例
總的來說，對HRBP的人員素質可以歸結為
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HRBP從哪裡來
華為為解決“人員從哪裡來的問題“，首先是從幹部抽調部分人力資源管理人員到業務部門做 HRBP，另外便是從業務部門挑選部分管理者轉做HRBP 。但是，如果業務主管轉做HRBP,這會導致業務部門核心人員減少的問題、業務主管工作意願問題以及業務主管如何勝任的問題。
華為的 HRBP人員有大部分是從業務團隊選拔而來，為防止業務部門核心人員減少問題，華為會由業務部門選為HRBP的業務部門領導在做另一個業務部門的HRBP的同時可以繼續支撐原業務部門的產品線。如網絡產品線A 部門的管理者不僅僅是A 部門管理者的角色還是B 部門 HRBP 的角色。
針對業務主管成為 HRBP 人員意願的問題，華為優先選拔業務部門中有管理經驗的管理人才轉做 HRBP，並給予其HRBP 工作一定年限之後的選擇權，留在HRBP 團隊或者回歸業務部門業務部門。
針對業務主管轉做HRBP的勝任問題，華為通過進行人力資源培訓項目以及專業工作，使HRBP 團隊的人員、團隊、組織發展等水平有所提高。並在實踐中不斷總結、吸取經驗，邊實踐邊提升。
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HRBP如何管控
不同企業對HRBP管控模式也有不同的設置，在溝通中發現大多存在三種模式
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