導言
英雄式領導享受攻堅克難那瞬間帶來的成就感與價值感，卻遠離並漂浮在棘手的、但又至關重要的日常管理工作和流程之上。
然而，當領導者只是坐在辦公室裡發佈目標、要求別人實現，卻不清楚實際的運營狀況，員工就也不在乎企業到底發生了什麼。
面對如此巨大的管理失敗，明茨伯格教授提出，英雄式領導應走向投入型管理，發展“社群力”：把企業當社群來重建。當成員擁有更高的集體歸屬感，便會維護共同的、更大的利益。
英雄式領導浪潮之所以如此洶湧，亨利·明茨伯格教授認為主要原因在於，多年以來理論界和實務界區分、放大、鼓吹了領導者（或“領導”）與管理者（或“管理”）的差異。
01
領導太多，管理太少
由美國次貸危機引發而席捲全球的金融危機，導致世界經濟至今仍然沒有完全恢復元氣。危機發生不久，亨利·明茨伯格教授就敏銳地指出，危機的根源不是金融的或者經濟的，而是管理的。
“太多公司的‘領導人’為了獲得速成的業績成果把自己的企業變成垃圾，而不是管理它們以獲得持續發展。”
“所謂的金融危機實際上是一場管理危機。”
在他看來，美國商界流行的這種領導方式是“英雄式領導(Heroic Leadership)”。
英雄式領導者制定宏大的戰略，做艱難的決策，勝利完成龐大的併購，同時毫無顧忌地享受大規模裁員。他們一馬當先，遠離並漂浮在棘手的但是至關重要的日常管理工作和流程之上。
“我每天都會聽到這樣的故事：不做多少管理工作的CEO們宣佈各種業績目標，卻讓做真正管理工作的某個人去完成這些目標。”亨利·明茨伯格教授批評這種領導者，只會坐在辦公室裡發佈目標，然後要求別人去實現，而不是腳踏實地，幫助提升績效。
“高管們不清楚企業當下的實際運營情況，因此員工們也不在乎企業到底發生了什麼。這是何其巨大的管理失敗！”
這正是美國次貸危機的“罪魁禍首”。在那些所謂藍籌的金融機構裡，高管制定業績目標，讓手下的經理們去達成目標。
假設你是其中的一個經理，你被告知：要麼完成目標，要麼滾蛋。然後那些次級貸款債券不期而至，你會怎麼做？
“我的領導都怕麻煩不想出力做管理工作，我為什麼在乎呢？”
亨利·明茨伯格教授一眼看穿你的心思：
“那些專家，那些媒體，更不要說董事會及其發放的高額紅利，都清清楚楚地表明CEO就是公司。我算老幾？而且，我的同事一批批地被裁掉，我實在沒有時間考慮次級貸款債券的風險問題，所以我把它們全部買下，至少下一個季度的業績報告會好看些。”
亨利·明茨伯格教授抨擊的英雄式領導，風行於市場經濟最發達的美國。可是放眼全球，放眼中國商界，何嘗不是如此呢?
脫離企業實際、殺傷員工情感的英雄式領導浪潮之所以如此洶湧，亨利·明茨伯格教授認為主要原因在於，多年以來理論界和實務界區分、放大、鼓吹了領導者（或“領導”）與管理者（或“管理”）的差異。
領導者是“做正確的事情”的人，管理者則是“正確地做事”的人。
在這種區分下，領導者制定目標，激勵團隊合作，具有長期的戰略眼光，打造信任；管理者負責執行。
可是，“如果領導力是關乎激勵團隊合作，那麼你的公司裡股權是如何分配的？如果領導力是關乎長期眼光，那麼這些股權中有多少已經在短期內兌現？如果領導力是關乎打造信任，如果員工真是你的‘最偉大資產’，那麼近年來已經有多少這樣的資產被掃地出門？而這在留下的員工中間又產生了多少信任呢？”亨利·明茨伯格教授反問。
在他看來，對領導和管理做如此切割，讓越來越多的人相信，領導在一定程度上是脫離並優於管理的。領導者也自信擁有優越的特權。
“這種觀點只會孤立處於領導崗位的人，因而破壞組織內部的社群集體感。”各種組織中的小社會於是失去了平衡。
企業領導者不僅堂而皇之地行使“領導”的特權，而且，在經濟學家所信奉“貪婪有用”的信條助推之下，其貪慾也膨脹起來，控制了整個社會。
在亨利·明茨伯格教授看來，本應由政治力量組成的政府部門、經濟力量組成的企業部門、社會力量組成的公眾社群部門三足鼎立的社會平衡狀態，就這樣被打破了。
英雄式領導的背後，隱藏著一個假定：每一個存在問題的公司，都需要新的、更多的領導力來解決問題。但是，亨利·明茨伯格教授對此不能苟同，“我認為許多公司已經擁有太多的領導力，他們需要的是更少的領導力，也許是一種更古老的領導力：剛好足夠的領導力。”
02
打造社群型企業
在亨利·明茨伯格教授看來，解決組織失衡、社會失衡問題的關鍵，是採用投入型管理，來取代英雄式領導，發展併發揮社群力，把企業當作社群來重建。
“社群力”是亨利·明茨伯格教授首創的一個概念，它的內涵介於個人的領導力與社會的公民力之間。
對管理者來說，社群力就是把組織打造成社群的能力，在這樣的組織社群中，組織成員擁有很高的集體歸屬感，同事之間彼此關愛，關心大家的工作，熱愛這個家園，維護共同的、更大的組織利益，而不是隻顧攫取自己的個人私利。
如何把一個作為“人力資源”組合集體的公司，變成由一個又一個活生生的“人”構成的社群的機構？換句話說，如何把英雄式領導變成投入型管理（這兩者的區別，請參見表“英雄式領導與投入型管理的對照”）?
亨利·明茨伯格教授在其開展各種幫助管理者及其組織發展的實戰型培訓項目中，總結出了五條經驗：
01
在一個組織裡打造社群，最好從一小撮有承諾、有擔當的經理們開始。
有證據顯示，在創建強大的社群上，小團體要比偉大的領導力或者單獨的培訓更有效。
02
當這些小群體中的經理們在組織內分享其經驗，並對其經驗進行反思的時候，社群集體感就在組織中紮下了根。
管理工作是繁重而忙亂的，工作場所的壓力幾乎不鼓勵經理們三思而後行，所以經理們最需要的，就是放慢節奏，反思反省：那個客戶真正的意思是什麼?為什麼我們對公司戰略的理解會這麼難？
03
在這些反思中產生的洞見，自然地啟動了許多小項目，並最終發展成公司的大戰略。
亨利·明茨伯格教授在其多年的研究中發現，許多組織的戰略不是由高層管理者深思熟慮地制定出來的，而是從組織中各種各樣的員工所發起的小項目中學習並逐漸形成的。
04
當這些最初的小群體推動變革時，他們就
變成其他群體的榜樣，把社群力推廣到遍及整個組織。當人們看到承諾與投入對整個組織和他們自身都帶來巨大的好處時，這種極具感染力的承諾和投入就會被快速地廣泛傳播。
當組織成員走出公司，以負責任的、互利共贏的方式，積極活躍於比公司更加廣大的社會社群中，這就表明社群力已經牢牢地固化在這家公司了。
05
德國劇作家貝爾託·布萊希特(BertoltBrecht)的戲劇《伽利略傳》中，有個人說：“沒有英雄的國家是多麼不幸啊！”伽利略則回答說：“不！需要英雄的國家才是不幸的。”
在亨利·明茨伯格教授看來，猶如這段對白所揭示的，
企業更需要的不是浮在表面的英雄式領導，而是紮根於組織土壤中的投入型管理。“是時候把管理與領導力一起帶回，迴歸於腳踏實地了。”
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