作為領導者，萬不可事必躬親，那樣不僅會浪費原本有限的精力和時間，甚至還會耽誤和浪費做事的機會。 凡是有“心計”的領導者都會掌握一個度，做大事時從不去過問一些可問可不問的細節，盡力去實現“只管兩頭不管中間”的領導方法。
法國著名領導和管理學家法約爾提出:領導辦事不要在工作細節上耗費精力，對於具體細節問題，應放手讓下屬去做。領導大包大攬，不僅可能處置不當，而且會耽誤對重大事情的解決。當然領導在抓大事的同時也應保持對小事的瞭解。日本鐮田勝認為，面對紛繁複雜的問題，領導應該首先找出屬於自己職責範圍的問題，進行分類整理，然後按照輕重緩急的順序一件一件地去處理。
美國前總統里根是一位優秀的國家領導人，也是一位辦事精明的人。在美國，即使不支持他的人也會承認，他在任總統期間取得了顯著成就。里根的做事原則簡單明瞭，其突出特點是精於決策，善於組織人才去實施決策。
里根認為，他的作用是為政府指明方向的，而不是一個不放手的經理人或謀士，他的日常工作都交給下屬去辦，而把自己的注意力集中在一些重大問題上，這是里根取得成功的要領之一。
里根從不過問事情細節，但在重大事情上，他注重得到據以作出正確決策的足夠信息。在每一個重要決策前，他都要求內閣秘書辦公室為其準備一份兩三頁的備忘錄，概要列出各種選擇及其利弊，並詳細說明那些內閣成員和高級助手在力主採取哪些方案，有關機關還準備了內容較詳細的文件，里根對這些文件一一仔細閱讀並熟記，隨時召集有關人員開會，對問題進行辯論。他聽取激烈爭論的不同意見有極大的耐心。就這樣，里根依賴工作人員的分析，加上自己的判斷力做出決策，關鍵時刻還站出來向國會和選民發出呼籲，並提出某項計劃的戰略意見，以便求得支持。
里根使他的設想成為現實計劃的第一步，是竭盡全力物色恰當的人員來普助他，他曾對美國《幸福》雜誌記者說:“讓那些你能夠物色到的最出色的人在你身邊工作，授予他們權力，只要你制定的政策在得到執行就不要去幹涉。”他對自己的職責有明確的設想，但也經常地、手段巧妙地做出妥協，避免糾纏枝節問題。
里根之所以成為一位優秀的領導人，就在於他深諳領導辦事之要義。正如尼克松指出的，“領導代表未來，代表方向”，而“管理只代表今天，代表過程”。“領導者不僅要正確決定什麼是應該乾的事，而且還要說服他人去幹這件事”。可見，領導者辦事應當管而且必須親自管的是決策和推動他人去實施決策，而不是在辦事上事必躬親。
當今世界，由於科學技術的革命，社會化大生產的高度發展，即高度發展的生產社會化、科學一體化，領導者面臨的許多新情況，新問題，如決策目標規模大、結構複雜、功能多樣、變化迅速；決策所依據的信息量大而多變，具有極大的不確定性既新穎性、模糊性、隨機性，要求領導者具有更敏銳的統率全局的能力，來制定出未來戰略性的決策目標，至於決策的實施，則應放手由下屬即執行人員去具體執行，因為“真正的領導者不是事必躬親，而在於他要指出路來”（美國管理學家H.米勒語）。而當好“指路人”關鍵就在於集中精力辦大事，大事精明，方向才能明確。
領導者需要集中精力辦的大事是決策的制定和推動決策的實施。而禮儀性的迎來送往、事務性的日常活動、操作性的規章程序等等，只要不是與組織的大政方針直接相關的一切事情，對領導者而言都是“瑣事”，都應儘量避免親自處理、親自裁決，不能因瑣事而干擾領導者對大事的全局性把握和決策。同時，為了保證決策的正確性和取得預期的效果，發佈推動決策執行的指令、學習、調查和思考，也是領導者必須親躬的大事。
領導應該把所有不一定非要由自己去做的工作交給部下和參謀部去做。領導應當處理那些常常引起他個人注意的問題，但是他在這方面的精力和時間總是不夠用。
當然，不在工作細節上耗費精力並不是說不注意細節。作為一個領導應該事事都瞭解，但他又不能對什麼事都去研究、都去解決。領導不應因為關心小事而忽略了重大事情。工作組織的好，就能使領導做到這一點。
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