來源丨滷豆乾（ID：ludouganquan）
如果員工每天早上按時打卡上班，工作到深夜才下班，是否能證明他們已經專注於工作，絲毫沒有偷懶了呢？
不能。
不知道你有沒有見到這樣的員工（你肯定見過）：
- 拿著手機刷微博，刷朋友圈，刷抖音。每天在觀察其他人美好的生活；
- 刷各種網頁：天涯，知乎，貓撲。哇，裡面的故事真的好有趣；
- 離下班還有半小時，但是員工已經開始討論晚上去哪裡吃夜宵了。
有研究表明，員工平均每天會浪費2個小時的工作時間，這其中還不包括午飯和午休的時間。如果按照8小時的工作時長來計算，每個員工平均每天有1/4的工作時間沒有在工作，而是在閒談，看網頁，發呆，等等。
很多公司已經注意到這個問題，他們採取了很多辦法來管理員工，希望通過一些手段來提高員工的工作效率：
有的公司採取“堵”：斷網，收走手機，制定規則，禁止在上班期間聊天，等等。
而有的公司採取“疏”：讓員工自己安排工作時間，避免在工作期間打擾員工，為員工安排專門的娛樂時間，等等。
然而，這兩種行為都沒有辦法有效的管理員工。為何這兩種方式都是低效的？
1、為什麼不能靠“堵”
美國心理學家麥格雷戈提出了X理論：員工是厭惡工作的，他們會想盡一切辦法來逃避工作，儘可能的選擇最偷懶的方式來完成任務。他們對於公司的未來漠不關心，不願意主動承擔起任何責任（也就是中國古代的性惡論）。
因此，有些公司以X理論為藍本，提出了“胡蘿蔔加大棒”的方式。制定了類似這樣的規則：
- 上班玩手機，罰款50元。
- 上班時聊天，寫檢討。
- 不按時上班，扣除月考勤獎金。
然而，偷偷摸摸玩手機，悄悄的聊天，一不小心睡過頭的員工，反而變得更多了。
為什麼呢？
心理學家曾經做了一個實驗：
家長在上班時，將小孩放在日託中心。因為種種原因，某些家長在接小孩的時候遲到了。而日託中心的處理辦法是：對這些家長進行罰款。
結果，遲到的家長更多了。這裡面的原因很容易理解：家長遲到了，他們本來內心還有內疚之情，這種內疚之情會減少他下次遲到的可能性。但是一旦實施了罰款措施，家長的內心活動就改變了：“反正已經交了錢，遲到就遲到了唄。”
當一個人犯錯後，他必然需要找到一個糾正錯誤的手段。這裡，日託中心就和奉行X理論的公司一樣，認為懲罰就能讓家長守規矩。這種方式，只能讓本來擁有內疚之情（內部糾正）的家長，變成了靠罰款（外部糾正）來糾正錯誤。而正是這種外部糾正，讓家長放棄了自我檢討的機會。
“那麼，我們停止採用懲罰，靠員工的自覺來促進員工按時上班。”
剛才那個日託中心，和你的想法一樣。罰款措施執行幾周後，日託中心取消了遲到罰款。那麼，家長會因此重新感到內疚麼？
不會！實際上，取消了罰款後，遲到的家長數量再一次增加了。
這是因為，日託中心之前就將家長定義成為符合X理論的人。那麼，家長們也潛移默化的將自己定義這樣的人。那麼，即使再之後想要改變態度，也變得非常困難。
所以，對於公司來說，如果在一開始就按照 “懶惰”，“推卸責任”的方式定義員工。那麼員工也會逐漸將真的變成定義中的樣子。
“那麼，我們在剛開始制定規則時，就給予員工充分的自由，怎麼樣？”
2、為什麼不能靠“疏”
美國心理學家麥格雷戈（沒錯，還是剛才那位）提出了Y理論：人會將工作看做和休息，娛樂一樣自然而然的事情。大多數人都願意承擔責任，並且為公司的未來而付出努力（也就是中國古代的性善論）。
有些公司（特別是新的網絡公司）遵照Y理論對待員工，希望能促進員工的積極性，制定這樣的規則：
- 給員工提供溫馨舒適的工作環境。
- 安排員工定期舉辦聚會。
- 讓員工自己制定計劃執行。
然而，這些方式仍然不能起到很大的激勵效果。
“不對啊，谷歌就是這樣的啊！他們的員工非常有積極性，也願意為公司而創新。”
我們看看下一個例子：
心理學家做了一個這樣的試驗：有兩個班級（A，B），A班的學生需要依照導師在開學前的安排，定期上交論文（堵）。而B班的學生在開學前，自己制定一個上交時間的安排表，論文上交時間只需依照安排表即可（疏）。最後的結果是，A班的學生平均成績遠好於B班。
為何在這裡，“堵”卻比“疏”更加有效呢？
很多人觀念中的“堵不如疏”是來自小時候學過大禹治水：大禹的父親鯀因為選擇“堵”住源頭，長達9年治水，最終以失敗告終。而大禹選擇了將洪水“疏”到無人區，所以最終治水成功。
“你看，從大禹治水裡面可以看出，在管理員工中，疏比堵更加有效。”
我們重新梳理一下大禹在治水時的思考模式：
- 告訴水流危害性，讓它自己停止氾濫：不可行，水是無機物，聽不懂。
- 堵住水流的源頭：不可行，父親就是這樣失敗的。
- 將水流疏導到無人區域：前兩個辦法都不行，所以只能用這個辦法了。
因此，大禹才最終選擇了“疏”。
那麼，在管理員工時，為何我們跳過了第一個最有效的辦法？我們的員工是無機物嗎？不同的員工，都有著自己不同思維方式。一味的依靠外界的管理，很難去讓員工產生持久的動力。我們需要利用有效的內部驅動，讓員工產生自我激勵。
3、那麼我們應該怎麼做呢？
在這裡，提供四個解決辦法：
a、利用期望理論
很多人在初高中時代，肯定都有這樣類似的經歷：在上課的時候昏昏欲睡，掙扎著學習課本上的知識；晚上躲在被窩裡，看著《哈利波特》、《斗羅大陸》、《小時代》。整夜興奮的睡不著。
如果按照剛才的X理論和Y理論來討論的話。在閱讀教材時，我們是X理論性格，在看小說時，我們是Y理論性格（這裡也證明了，單純利用X理論和Y理論來判斷員工是無效的）。
為什麼都是讀書，我們的性格差異變化如此之大？
心理學家弗魯姆提出了期望理論，將調動人的積極性分三個部分：
- 努力是否產生績效。
- 績效是否獲得獎勵。
- 獎勵是否達成目標。
我們利用期望理論來分析一下：“為什麼我們不能積極學習，卻能積極看小說”。
當我們在學習時，一旦出現這三個問題其中的任何一個，我們就很難去認真學習下去：
- 認為自己天生很笨，不論怎麼努力，都無法學好（努力無法產生績效）。
- 平時認真學習，但是老師不喜歡我（績效無法獲得獎勵）。
- 老師很公正，但是我對於這門課沒興趣（獎勵無法達成目標）。
然而在看小說時，我們的期望就會變得很順暢：
- 只要看小說，就能記住劇情（努力可以產生績效）。
- 劇情看的越多，對於下一章的期待就越深（績效可以獲得獎勵）。
- 當對下一章的瞭解越多，感覺到的放鬆與快樂越久越多（獎勵可以達成目標）。
喜歡看小說的人應該會發現，當我們看完小說的最後一章時，總會有一種“遺憾”的感覺。這就是因為，這本小說已經沒有下一章了（績效無法獲得獎勵），而我們就無法再次通過這本小說獲得快樂。因此，對於這個小說的期望也就降低了。
所以，員工不努力的原因，我們也可以利用期望理論進行一下分析：
- 有人是因為能力不足，無法勝任這個工作。
- 有人是因為不會處理人際關係，無法和上司好好打交道。
- 有人是因為志不在此，無法對當前的工作提起興趣。
所以，我們如果想要給予員工正向的激勵，就可以利用期望理論，對每個員工進行具體分析，應用不同的手段進行激勵。
“要一個一個分析員工，這個方法太複雜了。有沒有簡單一點的？”
b、提升成就感
如果 “人命關天”是世界上最重要的信條，那麼工資最高的三種職業應該分別是：戰士，消防員，醫生。
然而我們知道，這三種職業的工資平均工資都處於偏低水平。那麼為何：
- 戰士會十年如一日，在苦寒之地守衛邊疆。
- 消防員不顧一切，衝入火海營救被困人員。
- 醫生堅持數十小時，在手術檯上堅持手術。
這是因為，他們擁有著無與倫比的成就感：“保家衛國，救死扶傷”。而這種內在產生的成就感，激勵了他們去嚴格的執行任務。
我們可以舉一個身邊經常發生的例子：儘管工作完全相同，以志願者身份參加動物保護組織的成員，遠遠比每天得到150塊錢的動物保護組織員工更快樂。
這是因為，當我們進行一項辛苦的工作時，我們總是需要一個理由“為何而做”。由於志願者沒有外界的金錢獎勵，所以他們必須去思考：“我這個事情做了有什麼意義呢？對了，可以保護小動物，看見小貓小狗非常信任我，依偎在我的懷裡，是多麼有成就感的事情啊！”
而當志願者變成了員工後，外界金錢帶來的獎勵，就成為了推動他工作的主要動力。那麼，那種工作而產生的成就感，反而被金錢給抵消了。（當然，在這裡並不是支持一味的學習美國的“消防員志願者化”，而是強調於成就感對於員工的重要性。）
這也是為什麼有些職業，例如脫衣舞娘，入殮師，保姆等等職業，工資遠比戰士，消防員，醫生高。就是因為他們必須獲得額外的金錢，來抵消對自己工作的自卑感。
“我們公司的員工天天在流水線上工作，我們也沒辦法提升他們的成就感嘛！”
c、提升金錢獎勵
金錢獎勵看起來很容易理解：給員工多發工資，發高工資。這種方式相信大家已經很熟悉了。但是實際上，單純的依靠發工資，絕對不是最有效的方案（不信的話，想想上次漲工資後，員工的熱情持續了多少天？）
因此，現在的很多公司採用的都是浮動工資的方案，即基本金加計件/績效。這樣的確產生了很強的激勵作用，極大的提升了員工的積極性。
然而，浮動工資方案也會有不同的適用情況，要注意到各種浮動工資方案都有自己的缺點，例如：
- 計件工資：如果醫生每治好一個病人獲得一次獎勵，那麼他們會故意規避疑難雜症。
- 績效工資：員工會依照績效評估表工作，而不是真正的服務於客戶。
- 技能工資：員工關注於學習新技能，而不是提升公司利潤。
- ……
因此，浮動工資方案也需要按照員工的性格特點和崗位的工作特性來區分，不能依照“因為別的公司這麼做了，所以我們也這麼做”的方式來安排。
“如果我們有錢，當然就會考慮這麼做啊，但是我們錢不夠啊！”
d、“人情環境”代替“市場環境”
春節到了，你和妻子決定今年在岳父岳母家團年。
餐桌上，擺滿了各式各樣的大餐。岳母忙前忙後，花費四個小時的精心準備，看起來都是你最喜歡吃的菜。你和岳父交談甚歡，從時事政治，聊到未來發展。外甥女在忙於擺弄自己的iPad，而小姨子也在逗弄你的兒子。看起來這個團年飯，會過的無比的愉快嘛！
團年飯整整持續了2個小時。酒足飯飽後，你站起身來，清了清嗓子，掏出了自己的錢包：“媽，這餐團年飯傾注了不知道您多少的心血，我希望能夠由衷的感謝您！您覺得5000夠不夠？不不不，我覺得應該給您8000！”
明年的團年飯，你可能只能一個人呆在家中默默的吃冷飯了。
為什麼明明是想要感謝岳母，激勵岳母在未來做出更加美味的團年飯，金錢激勵卻在這裡失效了呢？這是因為，我們在社會上的關係處理時，將不同情景分為了“人情環境”和“市場環境”。
在人情環境中，我們滿足對方的需求後，並不是需要即時回報的：我們幫朋友搬家，並不是為了馬上讓朋友過來幫我們搬家。在公交車給老人讓座，也不是為了讓小孩給我們讓座。在這種情況下，我們是想要獲得“幫助對方的愉悅之情”。
在市場環境中，我們就希望馬上獲得回報，並且對於未來對方的態度並不抱希望：正如與我們平時的工作相似，如果沒有工資，員工是不會去工作的。
那麼，如何在不違背市場環境的情況下，為員工適當的添加人情環境呢？
我們先看一個例子。在照顧小孩時，並沒有哪個夫妻會這麼區分：“一三五，丈夫換尿布，二四六，妻子換尿布。”他們的運作模式往往是這樣的：為家庭付出較多的人，會得到另外一個人的表揚（口頭表揚，小禮物，按摩等等）。
因此，對於員工來說，得到合適的表揚也是無比重要的。這種表揚，可以來自於公司社會地位提升，年度優秀員工評選，員工成就展示，等等。讓公司與員工的關係，建立在人情環境和市場環境的雙重基礎上，才能讓員工獲得“我是為公司的利益而工作”的積極想法。
但是，一定要注意到，人情環境極易變為市場環境，而市場環境無法轉變為人情環境。
舉個例子：
- 如果你需要人免費幫忙搬沙發，大家往往都很樂意幫忙（人情環境）。
- 但是如果你提出“誰幫我搬沙發，我給他1塊錢。”這時候就不會有人願意幫忙了（市場環境）。
- 如果你還想著重新變回人情環境：“好吧好吧，那我不出錢了。誰能免費幫我搬沙發麼？可以獲得我的一個感謝。”
結果可想而知。
如果想要維持穩定的人情環境，必須將人情環境和市場環境嚴格區分開來。並且一旦養成人情環境，就不能輕易改變其中的規則。還有，欠的人情遲早是要還的。
因此，如果單純的依靠“堵”或者“疏”，是無法對員工進行有效的管理的。想要管理好員工，我們需要讓員工產生自我激勵，那麼我們可以採用下面四種方式：1.利用期望理論；2.提升成就感；3.提升金錢獎勵；4.人情環境代替市場環境。
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