拉夏貝爾得到了騰訊的賦能，攜手騰訊打造社交零售，但數字化技術對門店運營效率的改造從而打造出超級產品並不是一蹴即至的。
超級產品：拉夏貝爾
拉夏貝爾“倒”得很突然。
拉夏貝爾這個品牌品牌屬於全渠道轉型做得比較早的，但近兩年的它的經營好像出了點問題，在諸多零售業內人士看來，兩年前的拉夏貝爾還是明星項目，畢竟在2018年9月，拉夏貝爾還跟騰訊達成了戰略合作。
在旁人看來騰訊看來是非常認可拉夏貝爾的發展。而拉夏貝爾也一直在“直營+快時尚”的模式中探索，騰訊則希望能夠藉助與拉夏貝爾的數字化合作完善自己的線下零售生態。而對於拉夏貝爾來說，它是希望藉助騰訊的雲計算、人工智能和大數據等解決方案，進一步精細化門店的運營情況。
騰訊表示：“雙方會將各自的優勢發揮到底，針對從營銷觸達、社群電商、會員轉化等方面進行深入的數字化合作。
然而就在近期，一則負面信息讓拉夏貝爾陷入了深淵。
8月6號，在拉夏貝爾發佈的公告中宣稱“公司近日接到控股股東，實控人邢加興通知，獲悉其質押給海通證券的公司有限售條件股份1.416億股，已低於最低履約保障比例，因其未提前購回且未採取履約保障措施，已構成違約。
什麼是股權質押？
股權質押類似於上市企業在金融機構開了件“當鋪”，股東們把股份“抵押”在這裡拿到錢，在約定的日期解約，並償付本金和利息。但是如果股價持續走低，尤其是即將到達平倉線時，質押人就需要用足夠的資金或等價物品補充，如若沒有沒有，相當於違規。
這一件事讓許多人關注到拉夏貝爾近兩年的經營情況，“打造社交零售”的光環下似乎暗藏危機。
超級產品：服裝
拉下神壇
從拉夏貝爾的公告中可以看出，直到8月6號，邢加興持有海通證券的公司有限售條件股份，佔據公司總股本的25.91%，其中佔據公司A股總股本42.62%。而邢加興累計質押公司股份佔其直接持有股份的99.81%
就在7月30號，拉夏貝爾發佈了2019年上半年的業績報告顯示，拉夏貝爾上半年淨利潤虧損4.4億元至5.4億元，相較於2018年上半年的淨利潤下降了約286.6%至329%，截止到2019年6月，拉夏貝爾線下的經營網店相較於2018年底減少了2400多家店鋪。
更引人注目的是，2018年拉夏貝爾在上市後首次出現虧損，時間正好是與騰訊合作後不久，其實不管是騰訊還是其它企業巨頭，他們對於傳統企業的新零售賦能方案給予極高的期望值，因為數字化技術對門店運營效率的改造無法一蹴即至，所以拉夏貝爾在2019年時無法力挽狂瀾。
對於2019年上半年淨利潤的虧損情況，拉夏貝爾對外解釋原因是：“受公司優化線下渠道結構的影響及國內大眾服飾零售市場的持續低迷的兩大原因”，拉夏貝爾還著重強調，公司由於加快對過季產品的銷售，導致商品的平均利潤同比下降。但對於業績虧損的具體情況，以及公司未來的發展計劃的問題，拉夏貝爾並未有任何回應。
2019年8月10號，記者通過走訪得知北京的拉夏貝爾店鋪裡70%做促銷的服飾是夏裝，打折力度為半價，但秋裝新款無任何折扣。
“促銷是從7月份開始的”住在那附近的一位居民告訴記者，在她看來，拉夏貝爾北京門店從開店以來生意一直都不怎麼好，從整體經營情況來說，這家店鋪的面積約80至100平米左右，位於商場三層的店中，但附近的學生群體較多，只有星期六星期天時店面才看起來稍微熱鬧些。但這對於租金成本來說無疑是九牛一毛。
超級產品：開店模式
拉夏貝爾在開店之初採用的是直營模式，所以店鋪的租金、裝修費用都由自己承擔。基本上這些費用會作為長期待攤費用，必須在一定時間內攤銷。因此一次性結清長期待攤清費用成為了拉夏貝爾上半年虧損的原因之一。
2017年，拉夏貝爾的門店數量高達9448家，同比增長6%，作為一家上海企業，拉夏貝爾的市場下沉做的很好，許多四五線城市都有拉夏貝爾店鋪的身影，但也正是因為過多的店鋪數量，導致店鋪營收被攤薄，使得店鋪營收不如預期，但直營的門店暈暈成本卻是有增無減。
其實對於服裝企業來說，它們在不同的成長時期適合的運營方式絕對是不同的。許多企業在成長之初會選擇加盟的模式，但在積累一定的資金後就會選擇向直營轉型，在此期間，品牌方會通過給予經營商返利的方式讓全國的經營商去適應直營的運營模式。例如，李寧加盟店就是如此。
與此同時也有人質疑拉夏貝爾門店數量的真實性
這是因為從新聞樹立的數據中看出，2017年和2018年這兩年的時間，拉夏貝爾店鋪的增長數量和店鋪長期待平攤費用增長並不一致，2017年拉夏貝爾店鋪的長期待攤費用為7.12億元，同比下降了8%。2018年，拉夏貝爾店鋪數量下降為9269家時，2018年拉夏貝爾店鋪的長期待攤費用卻下降了20%。換句話說，拉夏貝爾的店鋪數量在2017年及2018年增長時，待攤費用卻減少了。針對這個問題，拉夏貝爾未作出任何解釋。
超級產品：戰略失敗
多品牌矩陣的戰略失敗
拉夏貝爾除了瘋狂開拓店鋪數量外，近幾年來也在收購大量的品牌，例如我們在大型商場內常見的，Puella、La Chapelle、La Babité這三個品牌的身影，而且這三個品牌還經常“形影相隨”，且服裝風格並未多大的差異化，但絕大多數消費者不知道的是，其實這三個品牌屬拉夏貝爾旗下。
早在2012年，拉夏貝爾就明確提出了“多品牌直營”的發展戰略，並推出7m和La Babité兩個女裝品牌，以及MARCECKŌ和POTE、JACKWALK三個男裝品牌
但在2015年後，拉夏貝爾已經停止收購內部新品牌的培育，主要通過投資合作的方法開拓新品牌，2018年，公司通過控股公司陸續推出GARTINE、Siastella、OTR等品牌，這些品牌成為拉夏貝爾上市後的“利器”，其中，拉夏貝爾在收購法國品牌NafNaf SAS時備受爭議。
2018年1月，拉夏貝爾宣佈以4.1億人民幣收購法國VIVARTE時尚集團旗下的女裝品牌NafNaf SAS 40%股份。同年11月，拉夏貝爾決定完全的收購NafNaf SAS，並花費2.78億元人民幣將NafNaf SAS據為己有。
但NafNaf SAS品牌在業績方面的表現強差人意，要知道它在2017年虧損了4032440元人民幣，2018年虧損還有擴大的趨勢。
如今很多品牌都推出多品牌的策略。例如安踏就是通過多品牌收購讓企業發展穩健，這是因為安踏並不是盲目的收購品牌，首先安踏的團隊對於FILA的運營情況瞭如指掌，其次它用了五年時間對FILA進行觀察，最終才決定收購FILA的，而對於拉夏貝爾來說，它的團隊並沒有運營多家品牌的能力。
2018年拉夏貝爾的存貨週轉天數為285天，同年太平鳥和森馬服飾的週轉存貨分別為183天你和129天，與其它品牌相比，拉夏貝爾的存貨週轉效率太低了，一旦出現滯銷就會增加庫存的壓力，再加上拉夏貝爾的採購量還在持續降低，這對於它來說真是雪上加霜。
超級產品：品牌
仔細觀察拉夏貝爾的店鋪我們可以看出，它們的秋裝新品只佔據店鋪的一小部門，而其它品牌的早已大量上新。換句話說，即便拉夏貝爾堅持直營模式，但在零售終端中，它們不具備及時響應市場的能力。
從消費者的反饋來說，拉夏貝爾的店鋪數量雖多，品牌相對來說也是較多的，但質量和售價不成正比，這也是導致拉夏貝爾虧損的一大原因。
從五道口華聯商場拉夏貝爾的門店也能看出，秋裝新品僅僅是一小部分，隔壁的優衣庫秋裝已大量上新。也就是說，縱使拉夏貝爾堅持直營模式，但在零售終端，並不能及時對市場作出快速反應。
從消費者的反饋來看，拉夏貝爾的門店、品牌雖多，但質量和價格卻不匹配，這也是導致拉夏貝爾虧損的又一原因。
而且拉夏貝爾的品牌定位並不明確，一直在時尚潮流和高端女裝之間徘徊，相較於其它女裝品牌，拉夏貝爾並沒有突出的核心競爭力。
如今的拉夏貝爾正處於關店自保的階段，截至今日拉夏貝爾已關閉了2400多家店鋪，資本市場對其信心日益減少。
超級產品：品牌
昨日的輝煌
在2010年至2014年，是我們國內多家服飾品牌因庫存壓力而低迷時，許多品牌都未能倖免，例如，森馬、李寧、，但歷經多年，森馬逐漸轉型，並不斷的開拓市場且旗下的童裝品牌更是亞洲銷量第一的童裝品牌。李寧通過時尚裝一戰“鹹魚翻身”後，不僅2018年營收突破百億，2019年的業績早已突破預期。而拉夏貝爾的情況則是讓人唏噓。
拉夏貝爾的名字來源於法國西部的一條街道，那是一條風情小街La Chapelle，早在20年前，邢加興曾在那附近居住，當時的邢加興只是一個服裝代理，由於代理的品牌根基不穩，經常在上裝旺季時斷貨，那時的邢加興就意識到，想要在服飾領域中做得長久，自創品牌才是正確的道路。
1998年，邢加興帶著全部存款50萬元和2名設計師，建立了拉夏貝爾，他將法式的浪漫元素融入到中國本土服裝的設計中，用自身品牌打破國內服飾代理的僵局。
在快速規模化的國內市場，邢加興不惜一切代價搶佔商業區地盤的經營模式，正是在這過程中邢加興發現經銷商的代理模式會導致品牌價值降低、廠家利潤消弱的弊端，於是他將目光投向ZARA、優衣庫等快時尚品牌身上。
超級產品：店鋪
2002年，拉夏貝爾在上海開設了一家超過200平方米的店鋪，從此邢加興開始對直營模式進行探索。
2015年，拉夏貝爾的店鋪數量達到7893家，新增門店數量是快時尚品牌的幾十倍，彼時百貨市場開始低迷。從2015年起，拉夏貝爾調整了擴張店鋪的方向，轉向繁華地區的購物中心開店。2018年，邢加興想到要進一步細化拉夏貝爾的門店運營，並開始圍繞場景社交互動做出一些全渠道營銷的舉動。
從創建之初到如今的發展軌跡來看，邢加興的商業模式看似沒什麼問題，但直營和品牌升級是一把雙刃劍，他忽略了快速擴張會造成的問題。2017年拉夏貝爾A股上市，同年10月，拉夏貝爾市錢突破117億元。如今只過了兩年的時間，拉夏貝爾的市值大跌60%。
從目前的局勢看來，在實質控制人邢加興以1.41億股權質押爆倉的情況下，拉夏貝爾未來的發展令人擔憂，等待它的是什麼？目前無從得知。
超級產品
綜上所述，拉夏貝爾之所以虧損原因有五大點，首先是店鋪的經營模式，其次是店鋪數量太多，再次是多品牌矩陣的戰略失敗。然後是未能及時響應市場，款式老舊跟不上時代，再加上品牌定位不明確。
如今的拉夏貝爾唯有確立品牌定位找到核心競爭力並快速鎖定目標人群，打造出超級產品，才能在如今的困境中砥礪前行。
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