主講人 | 程浩
來源 | i黑馬（ID：iheima）
遠望資本程浩在大會上講話
11月23日，由創業黑馬主辦的“第十二屆創業家年會暨產業加速大會”在北京舉辦，會議主題為“新一億中流時代”。遠望資本創始合夥人程浩出席活動並發表演講。
在演講中，程浩表示：低處的互聯網果實已經被摘沒了，創業者必須向更難到達的高處進發。他認為中國的To B創業時代已來，並從時代背景、產業背景以及VC背景進行了論證。
談及科技賦能及創新，他分享了六大觀點：一、創新是手段，不是目的；二、技術創新需要極大降低成本、或者極大提升效率；三、要全棧，不只做技術提供商；四、要有很強的產品化能力；五、供應鏈和成本控制極其重要；六、To B創業公司CEO都是首席銷售。
以下為經創業家&i黑馬編輯過的演講節選：
今天我分享的主題是“創新者的時代機遇，從To C到To B”。
我本科就讀於南開大學大學數學系，後赴美國杜克大學計算機系攻讀碩士，硅谷工作三年後，2001年底回到百度，2003年創辦迅雷，2014年在納斯達克成功上市。2016年初我成立了遠望資本，開始做風險投資。我創業時做的都是To C業務，做投資之後，我以投資To B項目為主。
To B企業的機會來臨
此前，我在美國待了很多年，有很多美國的朋友。我們會經常討論一個問題，為什麼中國沒有誕生像甲骨文這類企業軟件公司？經過思考，我們發現中國的To C領域和To B領域取得的成就差距如此之大。
中國互聯網行業能夠取得飛速的發展，是建立在中國巨大的人口流量紅利之上的。縱觀全球市值最高的互聯網公司，不是中國企業就是美國企業，因為只有中國和美國有單一大市場。只用了十幾年，中國互聯網人口就從0上漲到了8億。
我們也可以發現大公司都是一波一波的出現，譬如BAT都是1999年前後成立的，因為他們很好把握住了中國第一波互聯網流量紅利。TMD（頭條、美團、滴滴）都成立於2010年左右，因為它們把握住了移動互聯網的紅利。
假設時光倒退十年，我們在巨大的人口紅利面前，要做的不會是精細化運營、也不是加強自身管理，而是儘快跑馬圈地、佔領市場。在這種市場環境下，企業的發展靠的就是“一快遮百醜”。因此，當時能幫助企業提高管理能力、精細化管理的To B服務，大多不受企業重視。
中國巨大的人口流量紅利，還帶來了資本紅利。美國投資To B領域和To C領域的VC資金對比，大約是3：7，中國則是1：9，甚至更少，以前中國VC投向To C的錢幾乎是To B的10倍。
因為To C有巨大的發展前景，湧入大量資本的同時，To C行業能招到第一流的人才，帶來了人才紅利。現在問大學生畢業想去什麼公司，答案都是BAT。因為有流量紅利，帶來了資本紅利、人才紅利，使得中國To C領域的發展遠超To B領域的發展。
那麼，為什麼我認為今天To B的創業機會到了呢？因為低處的互聯網“果實”已經被摘沒了。騰訊現在宣佈要做產業互聯網，不提消費互聯網，我認為核心原因是消費互聯網的果實已經被BAT摘完了，現在只有高處有果子，大家都只能去那裡摘。
從時代背景來看，由於人口紅利消退，企業發展增速沒有以前那麼快了。當企業的發展速度一旦降下來，第一個想到的是練內功，即加強管理、運營效率。這就帶來了企業服務的機會、To B的機會。
值得注意的是，目前中國人力成本在不斷上升。我初創迅雷時給本科生每月5000元工資，2013年招聘已經要給到1萬多，現在更高，更不要說BAT企業了。當人力成本低的時候，企業都喜歡自己招人做，人力成本高的時候，企業則更傾向於服務外包。現在很多外包走向SaaS模式，按月付費。
此外，現代企業管理更重視降低人的管理成本，擅長把一些標準化、非核心競爭力的業務外包出去。舉一個極端的例子，Facebook併購了一家50多個人的公司，但是平均一個人值40億美金。我在迅雷創業兩年時，有人問我，公司有多少人？我說，不好意思，我們發展不是特別好，現在只有20人。當時我們是這種心態，感覺公司人少特別沒面子。現在我投資一個創業公司，做了一年已經發展至50人了。我說，你們需要這麼多人嗎？現在大家意識到企業人多不是好事，管理意識提升了。
從產業背景出發，中國的電商製造業非常發達，提供了大量的製造行業和物流行業賦能的場景。
從VC背景來看，在VC市場非常好的情況下，在模式創新的賽道中，中國同時有1000個滴滴打車、美團，VC們FOMO (Fear of Missing Out)心態佔主流，我一定要多投，哪怕不是很準，但不能錯過好項目。
今天在VC市場更冷靜的情況下，投資人的心態轉變為要求precision，出手都變得很謹慎，要求精確度，能投一箇中一個。從VC角度來講，這是一個有利於技術創新的機會。因為對於以技術創新為主要競爭力的企業來講，不可能有100家競爭對手，但對於以模式創新為主的滴滴來說，很容易面臨100個競爭對手做同樣的事情。
總結來說，人口紅利消失、人力成本上升、投資市場的變化等因素，今天To B的機會、科技賦能的機會真的到來了。
關於To B賦能和創新的六點思考
下面，我分享一些關於科技賦能和創新的思考。
一、創新是手段，不是目的。這裡有兩張圖，一張是電影中周星弛要當007，他說那總要給我幾件獨門裝備吧，就找到了達文西。達文西拿給他一個手電筒，周星弛問，手電筒有什麼特殊之處嗎？達文西說，只要有太陽的地方，它就能亮。我們聽著很有創新。周星弛問，我晚上怎麼用呢？達文西說，從兜裡掏出另一個手電筒，說拿另外一個手電筒一照就亮了。
另外一個笑話是，以前還沒有移動互聯網的時候，大街上修了很多電話亭，需要投幣使用。今天移動支付如此普及，有人就想了一個辦法，在電話亭上個二維碼，使用電話 亭請直接掃二維碼。用戶都有手機可以掃碼支付了，誰還要用公共電話？這兩個笑話很好地說明了，創新是手段，而不是目的，它不一定能解決實際問題。
二、在我看來，創新的目的就是兩點：技術創新或極大降低成本或極大提升效率。如果創業者所做的創新和“極大”沒有關係，就會陷入“漸進式創新”，而漸進式創新對於一個創業公司來說非常危險。
傅盛當年還在做金山毒霸時，我和他一起吃飯，我問他：你們和競爭對手打，是不是挺難受的呢？他說非常難受！每當想到一個功能上線，一週以後行業對手也就同步上線了。企業做漸進式創新，都是給行業老大打工。因此，創業者一定避免做漸進式創新，要做顛覆式創新。
三、技術創新要做全棧，而不止是技術供應商。
海康威視市值達到近3000億人民幣，它做了很多人臉識別的技術。有很多算法公司說我跟海康合作，我為海康提供算法，海康提供硬件。這聽起來很有道理，其實海康用你算法的時候，也建立了自己幾百人的團隊，如果有一天自己有了，就可以直接替代掉外部企業。
對於投資人來說，我們更喜歡的項目是有技術，同時也把技術產品化，將產品賣給客戶，從客戶方收集更多的數據，從而更好地夯實技術。我們更喜歡做全棧的服務商。
四、對於To B企業來講，要有很強的產品化能力。產品化能力決定了實施成本，產品化能力好的公司做事情，兩個人一週就可以做完。產品化能力很差的話，五個人要做兩個月才能完成，這其中的區別太大了，直接涉及到公司能不能規模化發展，因此通用性極其重要。
五、供應鏈和成本控制極其重要。企業的供應鏈是否強大決定了能否量產，成本控制決定能不能造出來。錘子手機當年做得非常好，特別是一代的時候，我好幾個朋友都買了，結果很悲催因為兩三個月都沒有交付，用戶都退貨了，這核心就是吃了供應鏈的虧。
六，To C公司的CEO通常都是首席產品經理，To B公司的CEO通常都是首席銷售。創業公司做To B業務，在產品不成熟，甚至行業還不成熟的時候要賣給客戶，指望別人賣是不現實的，只能自己賣。當CEO驗證銷售成功以後，可以找一個銷售合夥人，專職負責銷售。
To C和To B的五大區別
在我看來，To C和To B有五大本質區別：
一，To B獲客週期長，越大的客戶、越大的單，週期越長，尾款可能還要拖很長時間。To C的獲客週期非常短，用戶看到一個廣告就直接去App Store下載。
二，To B都有實施成本，當產品化好的時候實施成本會低一些。To C是沒有實施成本或幾乎沒有實施成本。以迅雷為例，我們寫一套代碼，全世界的電腦都能跑。
三、因為To B有獲客週期和實施週期，使得To B公司或To B業務是線性增長，To B企業要想實現指數級增長很困難，一年翻一倍，就很不錯了。 反之，To C業務有爆發的機會，滴滴三年成為百億美金的公司，當時我們覺得太誇張了，現在拼多多三年做成了400億公司。To B領域絕對不可能有這種爆發力，創業者做To B業務，一定要有耐心。
四、To B領域客戶對價格相對不是那麼敏感，更看重服務質量。迅雷以前做過企業服務，如HRM系統，我也主導過這樣的採購。假設有兩個潛在供應商，我會讓HR先把A和B的功能列一下，列出來以後我一看，A更適合我們就選A，即使A的價格更高。客戶在To B業務，價格不是首要因素，更重要的是要有好的服務。
現在很多互聯網公司也開始做To B，他們如果堅持互聯網免費的打法，想賣給企業客戶純免費的產品，我作為企業的採購方是不安的。你如果將這個產品全免費了，那你是怎麼賺錢的，會不會把我的數據賣給別人？數據對企業來講是非常隱私和有價值的東西，其中可能存在數據安全的隱患。
因此，對於To B業務來講服務質量更重要，價格其次。而To C的用戶對價格是非常敏感，因此BAT提供的基礎服務都是免費的原因。
五 ，To B有比較好的現金流，To C還是相對依賴VC。迅雷一開始也不知道怎麼賺錢，完全是各種探索。今日頭條雖然今天賺了很多錢，但它仍然不盈利，仍然需要VC。To B項目和To C項目對於資本的需求也不一樣，投資人們也需要及時調整心態。
To B時代的下一個藍海——機器代替人
在To B領域，我非常看好的方向是“機器代替人”，因為目前機器越來越便宜，人力越來越貴。
一說機器代替人，我們第一想到的就是工業機器人，過去的機器人只有胳膊和腿，沒有大腦和眼睛。過去機器人講究的精度和可靠度，並沒有實現智能化，因此只能在結構化的工作環境裡工作，不適應柔性的工作環境。
未來我們相信一個非常重要的趨勢是，隨著工業機器人的自動化、智能化，機器人可以做很多以前不能做的事。我們投資的一家公司，主營業務是給傢俱門窗噴繪，以前是人工，成本很高，而且對人體有害，也沒人願意做，現在企業在工業機器人身上配備了“大腦和眼睛”，就能替代這樣需要有一定手藝的熟練工人才能從事的工作。
除了工業機器人之外，我認為更大的藍海是服務類機器人。目前工業行業的機器代替人已經發生了，下一個就是服務業。因為服務業的成本不斷提升，而且服務行業對智能和柔性的需求更加明確。我們投了擎朗機器人給海底撈傳菜，但是即使是海底撈，也沒有任何兩家海底撈的環境、平面擺設是完全一樣的。所以服務行業需要機器人、AI更加聰明。
現在，一個機器人在國內成本大約相當於0.5個人力成本，在美國則是美國人力成本的五分之一了，便宜太多。因此，服務行業的機器換人，未來一定都是全球化的公司，成本優勢讓其有更大的國際化空間。做人工智能和大數據相關項目的創業者，歡迎和我們溝通。
全文完。
*文章為作者獨立觀點，不代表南極圈立場
*本文出處：i黑馬（iheima）。讓創業者不再孤單@i黑馬。
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