每年年底或年初的第一季度，各家企業往往免不了要開始制定新一年的工作計劃。一些規模較大或是更有野心的企業更是會提出今後幾年的戰略目標。

但企業們真的會制定正確的戰略嗎？在實際業務中，我們發現，許多企業管理人員經常會對“戰略”有一個錯誤的認知，如聲稱戰略是“在xx年內達成xx營業額“，或者說把收入增長、節省成本當作自己的戰略，這是對於戰略和行動的混淆。

在理清一個比較中肯的戰略制定思路前，鑑於普遍存在的這種誤區，我們首先來澄清一下什麼是戰略。

在維基百科中，比較學術一點的戰略定義是指為了實現某個目標而制定的高層次、全方位的長期

但是企業的戰略往往又還與幾個名詞有關：使命、願景、價值觀。也就是說，正確理解企業戰略的前提是先理解了這幾個名詞，才不會將戰略與它們進行混淆。

使命是整個企業做某件事的原因，一個行業中有許多企業在做相同的事情。而獨特的企業使命是讓企業與眾不同的關鍵之一。

比如BCG（波士頓諮詢）的企業使命就是“協助客戶創造並保持競爭優勢，以提高客戶的成績”。而早在80年代，比爾蓋茨給微軟賦予了“讓每個辦公桌上都有一臺PC”的企業使命。可以說，使命明確了企業存在的最終目的和理由。

比如說索尼的願景就是“為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業夥伴在內的所有人提供創造和實現他們美好夢想的機會”。而通用電氣則是“以科技及創新改善生活品質，在對顧客、員工、社會與股東的責任之間求取互相依賴的平衡”。需要注意的是，在很多知名企業中，願景與使命往往可能是高度互通協同的，如騰訊的新願景和使命：科技向善。

價值觀是指企業在追求經營成功的過程中所推崇的基本信念和奉行的目標。換句話說，就是在完成使命和願景過程中所遵循的原則。

通常來說，價值觀可以是一個也可以是多個。比如IBM的價值觀是朗朗上口的12個字“成就客戶、創新為要、誠信負責”，而阿里的“六個價值觀”則更長一些：“客戶第一，員工第二，股東第三；因為信任，所以簡單；唯一不變的是變化；今天最好的表現是明天最低的要求；此時此刻，非我莫屬；認真生活，快樂工作”。華為在達成其“構建萬物互聯的智能世界”這一使命中也表達了“成就客戶、艱苦奮鬥、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作”這一系列更為詳細的價值觀。

可以說，使命、願景、價值觀這三點對企業的長遠發展起到了最核心指導作用。那麼，在企業進行戰略規劃時，它們又起到什麼作用呢？

具體來說，使命和願景指引戰略制定的方向，價值觀則引導戰略制定時的思考方式和執行策略。換句話說，企業戰略是由企業價值觀所引導，以實現企業使命和願景的方法。

回到文章開頭提到的企業混淆了短期行動目標與戰略的問題，“節約成本”和“實現增長”應該被歸類為“短期策略”，即“怎麼做”。而真正的戰略應該是對企業整體性、長期性和基本性問題的計謀。

以諾基亞為例，它近年來的市場戰略是退出手機市場，狠抓通信設備業務，保持公司增長活力。可以說這一戰略從產品的角度解決了企業整體營收下滑以及其手機業務長期競爭不力的問題。

如果說企業的使命、願景、價值觀是塑造企業戰略的內因，那麼外因就是企業所面臨的宏觀環境和產業環境。宏觀環境是指區域和經濟週期的經濟狀況等，如果外部環境整體處於下行週期，那麼企業的戰略很可能將偏向保守，反之亦然。至於產業環境，通常以波特的五力模型為框架，結合企業所能獲取到的信息進行判斷。

在過去數十年的發展中，我們看到，企業進行戰略制定的方法和步驟有很多種，例如大家耳熟能詳的波士頓矩陣、五力模型都可以作為戰略制定的參考工具。

但從戰略管理的角度上，我們將通過對信息輸入-信息匹配-決策的“三步走”模式進行介紹來幫助企業或企業管理人員get到進行戰略制定和戰略管理的有效做法。

第一步：信息輸入

在信息輸入階段，企業可以用EFE矩陣和IFE矩陣來分析企業的內部因素和外部因素，形成初步的判斷。

EFE矩陣

又被稱為外部因素評價矩陣，主要幫助企業綜合評價經濟、社會、文化、人口、環境、政治、法律、技術及競爭等方面的信息。建立矩陣的步驟如下：

1. 列出已經確認的外部因素（總數在10-20個之間），包括影響企業和所在產業的各種機會與威脅，首先列舉機會，然後列舉威脅。

2. 賦予每個因素以權重，數值從0（不重要）-1（非常重要）。一般機會的權重比威脅要更高，但如果威脅特別嚴重時也可以被賦予高權重。確定恰當權重的方法包括對成功的競爭者和不成功的競爭者進行比較，以及通過集體討論達成共識。所有因素的權重總和必須等於1。

3. 按照企業現行戰略對關鍵因素的有效反應程度為各關鍵因素進行評分，分值範圍為1（反應很好）-4（反應很好），該評分反映了現行戰略的有效性。

4. 用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數。

5. 將所有因素的加權分數相加以得到企業的總加權分數。

EFE矩陣可以包含10~20個關鍵因素，因素數量不影響總加權分數的範圍，因為權重總和永遠等於1。總加權分數的範圍從最低的1.0到最高的4.0，平均分為2.5。高於2.5則說明企業能對外部影響因素做出反應。

EFE矩陣示例，來源：企業戰略管理（第二版）

IFE矩陣

又名內部因素評價矩陣，將企業關鍵的內部因素信息輸入戰略分析評價體系，以確定企業的優勢和弱點。通過IFE，企業就可以把自己所面臨的優勢與劣勢彙總，來刻畫出企業的全部引力。建立步驟如下：

1. 列出在內部分析過程中確定的關鍵因素（10~20個），包括優勢和弱點兩方面的。首先列出優勢，然後列出弱點。要儘可能具體，要採用百分比、比率和比較數字。

2. 給每個因素以權重，其數值範圍由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。權重標誌著各因素對於企業在產業中成敗的影響的相對大小。無論關鍵因素是內部優勢還是弱點，對企業績效有較大影響的因素就應當得到較高的權重。所有權重之和等於1.0。

3. 為各因素進行評分。1分代表重要弱點；2分代表次要弱點；3分代表次要優勢；4分代表重要優勢。值得注意的是，優勢的評分必須為4或3，弱點的評分必須為1或2。評分以公司為基準，而權重則以產業為基準。

4. 用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數。

5. 將所有因素的加權分數相加，得到企業的總加權分數。

IFE矩陣可以包含10~20個關鍵因素，因素數量不影響總加權分數的範圍，因為權重總和永遠等於1；總加權分數的範圍都是從最低的1.0到最高的4.0，平均分為2.5。總加權分數大大低於2.5的為企業弱勢因素，而分數大大高於2.5的則為企業優勢所在。

內部評價矩陣示例，來源：企業戰略管理（第二版）

通過以上IFE矩陣示例可以看到，該企業的主要優勢集中在技術和人才方面，而主要弱勢集中在資金、企業文化、市場開發能力和產品週期上。總加權分數為2.2，表明該企業的總體內部優勢明顯低於平均水平，劣勢較為顯著。

我們以目前大熱的電動車行業為例，有許多新興的造車廠與傳統車企正在試圖進入這一行業。拋開新興造車廠不談，傳統車企如果想進入這個行業，我們先試著從“信息輸入”的角度來解析如何判斷市場值得進入與否。

傳統車企在進入電動車行業之前，首先需要評估市場，如通過EFE矩陣來輸入外部環境因素，諸如電動車市場政策、供應鏈成熟度、市場大小、品牌接受度等等。

通過管理層的討論和與競爭者之間的資源及優劣勢比較，給出每個因素的權重。同時為每個因素進行打分，將分數與權重相乘，得到大致反映出企業目前所面臨的外部環境的加權分數。IFE矩陣與EFE矩陣流程相似，只不過因素變成了內部因素。

如果兩項得分都很高，意味著企業在市場進入方面有一定的把握。如果外部因素分數較好而內部因素得分較低，那麼企業首先需要理清內部業務情況再談進入新市場的問題。如果外部因素分數略低而內部得分較高，則意味著企業可以考慮一個相對穩健的市場進入策略。

第二步：信息匹配（戰略匹配）

在這個階段，企業可以進行自身競爭優劣勢分析，並結合自身的流程能力與管理現狀，識別出較為可行的戰略方案。一般可以運用SWOT和波士頓矩陣進行定性或定量的優劣勢分析，再用SPACE矩陣來決定公司採用何種戰略。

信息匹配階段流程示意

SWOT分析

主要用於企業的戰略制定和競爭對手分析。通過SWOT分析，可以幫助企業把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方，並讓企業的戰略變得明朗。

SWOT分析步驟：

1. 通過波特五力模型等確認企業外部環境的變化

2. 根據企業資源組合情況，確認企業關鍵能力和關鍵限制

關鍵能力和限制示例，來源：MBA智庫百科

3. 按照通用矩陣或者類似的方式打分

把識別出的所有優勢分成兩組，分的時候以兩個原則為基礎：它們是與行業中潛在的 機會有關，還是與潛在的威脅有關。用同樣的辦法把所有的劣勢分成兩組，一組與機會有關，另一組與威脅有關。

4. 將結果在SWOT分析圖/分析表上定位

BCG矩陣

由波士頓諮詢於20世紀70年代初期開發的業務分析工具，又稱公司業務組合矩陣。用於幫助人們理解不同性質的業務，以確定戰略資源分配的優先次序。

由圖可見，BCG矩陣把公司的業務分為四種：明星、問題、金牛、瘦狗。橫軸是相對市場佔有率，縱軸是市場預期增長。

明星業務（Stars）特點是高增長、高佔有率。因為高增長率，廠商需要投入資金擴大市場，強化流通與推廣，使自己更上一層樓，它的目標是著眼於未來。

現金牛（Cash Cow）特點是低增長、高佔有率。它為企業帶來大量的現金收入，換句話說就是企業的龍頭業務。因為投資這類業務並不會大量增加收入，所以企業都只會對這類業務維持基本開支。

問題業務（Question Marks）特點是高速增長、低佔有率。這個領域的產品有較大風險，既有可能變成明星業務，也有可能變成瘦狗業務。因此管理層需要考慮是否花費更多的資金提高市場佔有率抑或是縮小經營規模甚至退出市場。

瘦狗業務（Dogs）既不能產生現金，也不需要投入大量現金。這類業務通常只能維持收支平衡，從會計角度來看，這類業務沒有什麼用處，而且降低了資產回報率，因此一般會對這類業務進行收縮或出售。

在分析出四類業務後，企業管理層就可以明確從現金牛業務中獲取現金，投入到明星業務中以著眼未來的發展。而對於問題業務，管理層則需要思考是進一步發展還是縮小經營，至於瘦狗業務，則可能意味著需要捨棄。

Space矩陣

在分析出了優勢、劣勢和業務類型之後，企業可以緊接著通過Space矩陣來分析其應該採用的戰略組合。

Space矩陣，來源：MBA智庫百科

如圖，矩陣的四個象限分別代表企業不同的戰略模式，兩個數軸則代表了企業的兩個內部因素：財務和競爭，兩個外部因素：環境穩定性和產業優勢，這四個因素決定了企業的總體戰略應該遵循哪種策略。企業應遵循下列步驟來建立自己的Space矩陣：

1. 選擇構成財務優勢（FS）、競爭優勢（CA）、環境穩定性（ES）和產業優勢（IS）的一組變量；

2. 對構成FS和IS的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分值。而對構成ES和CA的軸的各變量從-1（最好）到-6（最差）的評分值；

3. 將各數軸所有變量的評分值相加，再分別除以各數軸變量總數，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數；

4. 將FS、CA、IS和ES各自的平均分數標在各自的數軸上；

5. 將X軸的兩個分數相加，將結果標在X軸是；將Y軸的兩個分數相加，將結果標在Y軸上；標出X、Y數軸的交叉點；

6. 自SPACE矩陣原點到X、Y 數值的交叉點畫一條向量，這一條向量就表示企業可以採取的戰略類型：進取、競爭、防禦或保守。

回到我們之前的傳統車企案例，在戰略匹配階段，首先企業需要通過SWOT分析來確定自身在電動車領域中的優勢，比如成熟的供應鏈及整車技術，機會來自於電動車的發展趨勢。但同時也要明確劣勢及威脅，如內部轉型的壓力、尚未成熟的電池及驅動技術等。

然後企業可以通過BCG矩陣，明確自身的業務定位。對於成熟的傳統車企，燃油車自然屬於現金牛業務，但電動車尚需要評估，如果已經具備了相應的技術，那麼電動車可以算作明星業務，如果暫時不具備技術，那麼電動車很可能會被看做是問題業務，企業需要進一步評估其是否值得更多投資，或是直接放棄。

在明確了優勢與業務定位後，企業可以根據以上信息羅列出基於財務、競爭、環境、產業的space變量。在製作出space矩陣之後，企業就可以基於此結果決定自身的市場策略應該趨近進取或保守。

第三步：戰略決策

戰略決策是針對企業的戰略問題所進行的涉及企業未來生存和發展的決策，在這個過程中，企業可以通過QSPM（定量戰略計劃矩陣）幫助其團隊對備選戰略方案進行決策。

QSPM矩陣

QSPM矩陣可以客觀地表現出哪一種戰略是最佳的，它的基本步驟如下：

1. 在QSPM的左欄列出公司的關鍵外部機會與威脅、內部優勢與弱點。這些信息直接從EFE和IFE矩陣中得到。QSPM中應至少包括10個外部和10個內部關鍵因素。

2. 給每個外部及內部關鍵因素賦予權重。這些權重應與EFE和IFE矩陣中的相同。權重在第二欄中。

3. 考察匹配階段各矩陣並確認企業可考慮實施的備選戰略。這些戰略置於QSPM頂行。若可能將各戰略分為互不相容的若干組。

4. 確定吸引力分數(AS):Attractiveness Score，用數值表示各組中各個戰略的相對吸引力。AS確定法：依次考察各外部或內部關鍵因素，提出“這一因素是否影響戰略的選擇？”回答“是”，對這一因素對各戰略進行比較。回答“否”，不給該組戰略以吸引力分數。

1=沒有吸引力；2=有一些吸引力；

3=有相當吸引力；4=很有吸引力。

計算吸引力總分(TAS)：TotalAttractiveness Scores，TAS等於權重乘以吸引力分數。吸引力總分越高，戰略的吸引力就越大。

計算吸引力總分和(STAS)：吸引力總分加總而得。表明了在各組供選擇的戰略中，哪種戰略最具吸引力。備選戰略組中各戰略吸引力總分和之差表明了各戰略相對於其他戰略的可取性。

在本文案例中，傳統車企已經獲得了外部因素和內部因素的評價和備選戰略。決策通過QSPM工具來輔助進行。我們將第一步和第二步的因素與備選戰略如上圖羅列在一個表中，回過頭來對因素再進行一次基於AS分數的評估，即該因素是否影響戰略。在計算了所有AS分數加權的和之後，我們將能很輕易的看出哪一個備選的戰略是最具備“吸引力”的。比如說在市場環境、政策因素有利的情況下，進取型戰略得分會偏高，在某些因素不利的情況下，則保守型戰略得分偏高。基於此分數，管理層可以做出相應的決策。

在實際戰略制定的過程中，過去我們常常會看到不少企業管理者憑藉個人直覺或判斷提出某個戰略。而這樣做對於企業的發展來說是非常危險的。畢竟個人的判斷多少會摻雜著情感。比如柯達以傳統膠帶行業發家，在數碼相機興起的環境下，如果提出放棄膠捲業務的戰略，不僅從現金流上不允許，公司團隊無論是從情感和思維上短期也可能很難接受。這就造成了這一戰略的”主觀性“大於“客觀性”，提出以後可能會很難落地。

上述“三步走”模式中所涉及到的一系列工具儘管看似複雜，並且對於一些管理者來說可能過於“學術化”，但如果能夠使用好這些輔助工具，將可以幫助企業在繁雜的信息流中儘可能“客觀“地進行信息評估，從而得出更利於戰略落地的規劃決策。

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