突如其來的新冠疫情，給汽車產業沉重一擊。雖然2月產銷數據尚未公佈，但大概率還是延續1月態勢，數據不會好看。日子確實難過，但困難也是一時的。隨著疫情的好轉、整車廠產線的日漸恢復，汽車產業也終將回歸正常。
那麼，這次疫情究竟帶給我們什麼？疫情之下，是否暴露出企業生產管理中的某些不足？疫情過後，企業又該如何更好地進入良性發展軌跡？本文將整合麥肯錫、普華永道、德勤的部分聲音，供行業討論。希望焦慮之後，企業能以理性思維，探尋適合自己的可持續發展之道。
關注現金流，做好降本增效
麥肯錫：考慮到短期市場情形，尤其第一季度和第二季度，企業需要謹慎評估，如果上半年出現極限情況，現金流是否能保證，如何保證？下半年的資金會不會更好？投融資計劃是否要相應調整？
降本增效將是今年工作的一個重點，利用數字化和高級分析等先進工具勢在必行。從材料成本來說，要改變單純的商務降本模式轉向技術優化降本，在保持客戶價值和供應商合理利潤的前提下降低材料成本，保持健康良好的供應鏈體系。在勞動力成本方面，可以學習借鑑日本的“員工保持”以及德國的“勞動力儲藏”功能的短時工制度，通過縮短工時、臨時降薪、安排培訓或休假等措施和員工共度難關，減少或避免裁員。
今年的市場情形，也為汽車行業各企業全面深化改革，提升管理水平提供了最好的動力，這不僅需要勇氣和信念，更需要高效的團隊和敏捷的組織作為保障。
全面升級供應鏈，加強風險管理
普華永道：疫情的爆發無疑造成企業供應鏈出現問題甚至中斷。但我們應該看到，供應鏈危機是“測試”企業供應鏈在戰略資產、靈活性和效率方面能力的最佳時機，企業需要長遠的考量和規劃。
企業可以在未來6至12個月重新制定供應鏈目標，以支持其業務復甦和可持續性。突發事件爆發將迫使企業尋求各種機會來改善供應鏈可視性、響應性和還原性，這些能力的提升都會為企業帶來長期效益。
供應鏈應該建立多維度風險預警機制，建設異地產能冗餘，以抵禦局部不可抗力因素造成的突然停產。汽車產業鏈上下游企業可通過生態圈建設，形成利益同盟，增強共同抵禦風險的能力。在危機時刻，通過生態圈內互相借力，形成抗風險能力。
德勤：汽車行業的競爭早已進入產業鏈生態的競爭，整個供應鏈的柔性、敏捷性和堅韌性是汽車企業在未來產業競爭中的關鍵。主機廠應與零部件供應商、經銷商充分協同，打通價值鏈條中的信息渠道，提高供需信息的透明度。需求變化、生產限制、零部件供應限制等信息都應該及時化、透明化，使供應鏈上的企業可以針對情況的變化準確調整生產計劃，降低信息不對稱帶來的潛在供需錯配和短期波動放大的風險。
整車企業需要重新思考對上下游經銷商和供應商的整體合作模式和策略，站在共贏的前提和原則下重塑與經銷商、供應商的合作關係。
整車企業和核心一級供應商應積極利用數字化工具，主動介入上游風險管理，確保對上游供應商的風險及時把控和分析，提升風險管理的及時性和專業性。在運營層面，整車企業和上下游企業需要在研發、計劃、供應鏈運營多個環節上進一步深化協同。
加速數字化轉型，增強供應鏈韌性
麥肯錫：製造企業當前亟需採取戰略性舉措有序復工復產，克服疫情帶來的短期陣痛。隨後著眼長遠，將加速數字化轉型作為重中之重，從而進一步增強供應鏈韌性，實現高質量發展。數字化轉型越成功的企業，抗風險的能力越強。新冠肺炎疫情甚至可能會促使更多企業加快數字化轉型步伐，促使它們苦練內功、增強運營韌性，從而抵禦各種不確定因素。
世界經濟論壇的全球“燈塔工廠”中，有12家位於中國，其中的7家打通了端到端全價值鏈。它們與價值鏈上的不同利益相關方展開合作，重塑客戶體驗。在數字化技術的幫助下，它們能夠按需批量生產定製產品，並與供應商實時共享數據，快速應對需求波動。此外，藉助數據共享和預見性分析，整個流程也能得到優化。
以中國某端到端“燈塔工廠”為例，為精確識別客戶需求並降低成本，該“燈塔工廠”在人工智能和物聯網技術的驅動下，研發週期縮短了20%，運營成本降低了35%。另一家中國端到端“燈塔工廠”以用戶為中心，推行大規模定製業務模式，通過部署可擴展的數字化平臺（如大規模定製和 B2C 在線訂購、與供應商相連的數字化平臺），使直接勞動生產效率提高了28%，並實現了100%按時交付。
這是一段艱難的時期，企業首先要做的是，在保障員工安全的前提下有序復工。把控現金流，確保企業活下去。然後，面對疫情中所暴露出的種種問題，優化改善。大到行業，小到企業和個人，都有各自的痛點和短板。在這樣一個特殊的陣痛期，企業若能逼著自己直面問題，努力探索解決方案，或許能找到活血的方法。所謂在“危機”中尋找“機遇”，並不是喊喊口號，而是需要腳踏實地，在實踐中不斷修正。能抗住壓力和困難的企業，才是真正的好企業。
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