先來看一個真實的故事：

某大型國有企業因為經營不善而破產，後被一家日本財團收購，早已對歷史管理方式絕望透頂的職工們都在翹首期盼，他們希望日本人能給他們帶來一流的管理理念。

讓人們驚異的是，日本財團方面只派了幾個人來；而且該企業以前所有的制度都沒變，人員沒變，機器設備也沒變。日方就提出了一個要求——把先前制定的制度堅定不移地貫徹執行下去。

結果不到一年，這家破產企業就扭虧為盈了。

短短一年的時間就將一家破產重組的企業扭虧為盈，日本人靠的是什麼？就是不折不扣的執行 力。由此可見，這家企業曾經欠缺的不是戰略，不是制度，不是設備，也不是人員，而是執行力。失去了執行力，企業就失去了賴以生存的必要條件，因為執行是企 業運作中的一種常態，失去了執行能力，就像人沒有了脈搏一樣。

馬雲曾說過：阿里巴巴不是計劃出來的，而是“現在、立刻、馬上”幹出來的。

一個人的成功，更多取決於他的執行力。

什麼是執行力？

執行力，就是按質按量、不折不扣的完成工作任務，簡單來說就是行動力。

執行力的目的是完成任務，即協調各方力量，利用人、財、物，發揮組織職能，完成既定任務，為企業創收。也是企業的戰略實施能力，是對企業各種資源經過有效整合而形成的成功實現組織戰略的綜合能力。

執行力是左右企業成敗的重要力量，是區分企業、管理者平庸與卓越的重要標記。真正的執行力就是把創意變為行動，把行動變為結果。執行力就是競爭力、戰鬥力、生產力和生命力。

從企業組織層面來說，執行力是一種文化，是企業完成預定目標的操作能力，也是企業競爭力的核心所在。沒有執行力，再多的資源也是浪費；沒有執行力，再好的決策也只是一張畫出的“餅”，無法用來“充飢”。因此，執行力不強往往會成為企業管理中無 形的“短板”和“軟肋”，使得管理者的所有宏圖大略最終都流於形式。

水桶定律，找出企業執行力短板

一個企業好比一個大木桶，每一個員工都是組成這個大木桶的不可缺少的一塊木板。這個企業的最大競爭力往往不只取決於某幾個人的超群和突出，更取決於它的整體狀況，取決於它是否存在某些突出的薄弱環節。

（1）渠道問題。領導層時常報怨，上情不能及時下達，或者下達了卻是有折扣地傳達，員工們獲得的信息與上層的初衷有很大的出入。現實中，我們有時會過高地估計了中層的理解能力，以為他們總能充分理解公司的決策，其實不然。高層沒有說清楚的事情，他們是不敢擅自解讀的，因為怕說錯了話要負責任。既然理解不了，就會讓人覺得不安全，那不如先放一放再說。上情不能下達的渠道就堵在這裡了，表現出來就是政令不暢，責任不明。

（2）人脈問題。任何事都離不開人際關係，可往往在工作中你不能隨時隨地與每個人的關係都到位。當我們引進西方的職業化管理方式，強調團隊無間配合，整體利益大於個體利益時，我們發現人情味變得淡漠了，大家都變得利益至上。人脈不僅僅是代表一個個的人，它的真正內涵其實是這個群體的文化和利益。

（3）資源配置問題。資源配置不盡充分，但員工開始時希望通過自己的努力，哪怕加班加點也完成它，所以就應承下來了，但隨著任務的不斷深入，就發現變成不可完成的任務了，自然就執行不下去了。

（4）監督不力，獎懲不夠。監管跟蹤不力，任務下達後，下命令的人都忘了下過指令，執行者看看沒人在意這個任務的進度，也就不再積極地執行了。還有就是獎懲制度不夠齊全，執行和不執行沒有差異，這也會助長人們的惰性。

對症下藥，提高企業的整體執行力

孫子說：“令素行以教其民，則民服；令不素行以教其民，則民不服。”員工執行不力的主要問題就出在執行系統和執行者身上。找出癥結所在，就可以對症下藥了。

1. 制度流程簡單化。把複雜的東西簡單化，把簡單的東西量化。用流程與程序來規範執行者的日常工作，讓他們通過該流程就知道自己該做些什麼，應該怎麼做，要達到什麼標準，而不必事事靠上級來督促。

2. 激勵體制有效化。企業活力源於每個員工的積極性、創造性。由於人的需求多樣性、多層次性、動機的繁複性、調動人的積極性也應有多種方法。激勵員工從結果均等轉移到機會均等，並努力創造公平競爭環境，激勵要把握最佳時機，激勵要到位。

激勵到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現到位。

激勵力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司裡有承受力。

3. 晉升渠道透明化。執行者是主動執行還是被動執行，是執行組織的一個關鍵問題。一個規劃良好的內部晉升機制也是企業進行戰略技能規劃和人力資源整合的關鍵。

4. 績效考核嚴格化。 考核有效要做到三點：一是考核要真正發揮導向作用；二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴格執行不能估息。

餐飲企業執行十二大病，病病致命；

反覆要求的簡單事情，長期做不對；

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