每周更新原创，这是我分享的餐饮经营“知”系列的第 【012篇】原创文章。
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年底接洽的“客户”增多，时间安排“计划快不过变化”，“原创发文”频率被“打破”，望“各位读者”体谅！
以前经常有餐饮经营者咨询我几个问题：
①何时拓展新店？
②拓展“新店”如何保证能够成功？
第①个问题我前面已经专项说明。
详见《051 黄翰德 餐饮经营执行力必修课系列（十一）餐饮新店拓展时机》
今天所述的内容是关于第②点。
首先：开宗明义。
餐饮门店经营是“在比较中寻找“经营成功”的特征”！
首先，比较才能找到“餐饮门店经营”的关键点。
其次，根据市场实际情况，将“关键点”加以“变通”。
最后，核算资源，投入“关键点”。
为了说明，举例说明要点：
（一）拓展新店准备。
①在新店（二号店）中配备老店（一号店）中的资深员工。
二号店员工理想比例：一号店老员工与新招募员工各占50%。
一般，大家都认为“二号店员工”应该由店长（主事）来统一培训。
但从实践来看，与其单独开展“新员工”培训，不如让“新员工”进入一个“环境”，让自己“自然成长”。
营造一个“有人示范”的“实践场景”，效果会更加“明显”。
②请将两个门店的休息时间错开，最好安排在不同的日子。
目的在于：“可以接待专程而来的顾客，以免顾客流失”（门店间隔不远为前提）。
根据市场容量及需求制订“休息时间”（“街铺店”与“店中店”是完全不同的市场）。
③促销活动，最好同步进行。
有效的方式：
①在“二号店”开业前一个月，在老店（一号店）内举办“二号店”的“开业预告促销活动”。一号店内可以粘贴“宣传物料”， 如果两个门店间隔不远，也可以派发仅限“二号店”使用的“优惠劵”。
②除了“二号店”进行开业促销之外，“一号店”也可以乘势举办“促销活动”，这样就可以出现“叠加效应”。不光“提升销售 额”，也可以“鼓舞员工士气”。
（二）运营方式。
①会议召开：
尽量集中员工在“某个门店”开会。
如果门店间隔远，也可以在不同“门店”召开“同样主题”的会议。
②门店名称：
一般而言，“二号店”的内外装修及设计比“一号店”更加“时尚美观”。
难免会让“一号店”员工产生“失落”的感觉。
从而让“一号店”老员工有种“被淘汰”、“被遗弃”的消极感受，从而失去“工作热情”。
如果在员工会议中发现这种情绪，就要考虑为老店（一号店）冠以“总店”称号，以此维护老员工的“自尊心”。
同时，也可以邀请“老员工”到“二号店”参加会议，并请其指出“二号店”存在的问题。这样也可以树立老员工的“荣誉 感”及“自尊心”。
（三）持续“拓展新店”，需要明确的问题。
①是否需要设立“总部”？
“总部”就是门店的“调度中心”。
鉴于已经开设多家“门店”，为了保障“资源”有效整合，“总部”的设立是必然的。
当然，因为种种原因，你不愿意设立“总部”。
我还是要提醒你：“没有总部，也要预设总部费用”。
这一时期如果不认真列出“总部费用”，就无法判断能否实施“门店拓展扩张”？否则，现有的“经营平衡”很快就会被“崩 溃”。
②是否要设立“中央厨房”？
这个问题也是“不得不面对”的实际问题。
就我个人实践而言，也曾在这个问题上出现“误判”，导致经营失败。
请参阅 《003黄翰德 五百万获得的五条经验值，某集团公司转型餐饮失败的五条经验！》。
在这个问题上，常规认识是：
①门店数量至少要达到三家（实践证明：至少需要五家）。
②门店总销售额达到人民币1000万元以上（实践证明：至少需要人民币700万以上）。
落实到门店实际经营中，我补充两点：
①门店共有的常备“操作”能否转移到“中央厨房”统一操作？
（再次证明“后厨成本卡”以及“后厨出品流程标准化”两者的重要性）。
②与门店单独操作相比，集中操作是否能“更高效”？更具备“绝对优势”？
举例说明：
比如：所有门店后厨各消耗一个“工时”，一个“人工”所操作的事项，是否能在“中央厨房”，只需要消耗一个“工时”，一 个“人工”就能完成？！
之所以要这样“比较”，是因为“中央厨房”建立后，尽管具备“统一采购”以及“减少人工/时消耗”！的优势，但在“物流配送”这 个环节上，却增加了“费用”。
本文原创配图独家提供：Mrs.Qin
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