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導讀：

《商戰》，提出"商業即戰爭，敵人即競爭對手，戰場在顧客心智中"的觀點。時至今日，他們當年提出的各種商業戰略仍然充滿著活力。作者重新審視了1986~2006年的各種商業活動，對商業史上最令人印象深刻的成功和失敗案例進行了別開生面的深度分析。商戰無處不在，競爭日益升級。企業必須學會生存，領袖必須懂得指揮。這本書的內容，歷經二十年歲月，仍然經典。

里斯和特勞特闡明瞭如何制訂適用於各行各業的有效進攻計劃，除此之外，本書還具有如下特點:

1. 提出了大多數公司(包括大型和小型公司)在制定商業方案時所忽視的基本戰略
2. 提出了商戰的基本原則:進攻戰、防禦戰、側翼戰和游擊戰
3. 重溫大獲成功和不太成功的廣告，並分析其成功或不成功的原因
4. 對上一版所述市場領導者進行持續跟蹤

一、商業即戰爭

1.克勞塞維茨和《戰爭論》

克勞塞維茨《戰爭論》出版於1832年，是商業競爭方面優秀的著作。這本書提出：武器可以發生變化，但是戰爭本身卻始終以兩個不變的特徵為基礎，戰略、戰術。

傳統的營銷倡導“顧客導向”，但是現在的企業每家都以顧客為導向，傳統的概念讓人認為企業營銷必須滿足消費者的需要和需求。而這個觀念有個錯誤的假設就是：用戶非常清楚自己需要什麼。如果這個假設成立，那麼市場上的產品形態將會一模一樣，而商業競爭的勝利必然屬於在市場調研中做最更好的一方。這個假設明顯是錯誤的，顧客訪談不可能構想出“新”的產品，絕大多數人都會在過去的經驗中去找答案，他們會把領導者的做法當做最好的答案，所以確認顧客需求不可能幫助落後者與領導者相抗衡。“顧客是上帝”的理念是錯的。

或者說，“顧客是上帝”的理念，用戶調研成首要任務曾經是對的，但當下已經不再正確了。關鍵不在於瞭解顧客的需求，而在於競爭，要把“顧客導向”轉變為“競爭導向”。

因此，商業就是戰爭，競爭對手就是敵人，目標就是要贏得勝利。

2.戰爭的基本原則

① 基本原則：兵力原則

歷史上的諸多戰役為我們展示了戰爭的幾個原則。其中，兵力原則是最基本的“根本原則”（戰略第一原則）。

保持優勢兵力。不論在什麼情況下，都應該首先和盡力做到這一點。

許多商業將領總是犯同樣的錯誤，陷入“優秀員工”和“更好產品”的錯誤觀念中。他們會強調執行力、強調優秀員工的作用、強調更好的產品更好的用戶體驗，認為只要做好這些，就可以贏得商戰。

許多公司都緊抱著優秀員工戰略不放，他們堅信能招募到比競爭對手更優秀的員工，以為制訂更好的培訓計劃能讓他們保住人才優勢。但是，公司越大，普通的員工越會成為平均水準，在巨型企業裡，集結一個完全由優秀員工組成的隊伍的可能性幾乎為零。

在許多企業管理者心智中另一個根深蒂固的錯誤觀念是，他們認為用比別人更好的產品能打贏商戰。我們把這種思維叫做“由內而外的思維”。公司很清楚自己產品更好的“事實”，以為廣告商或銷售隊伍也能用這種事實澄清紮根在客戶心智中的錯誤觀念。但到底什麼才是事實呢？事實就是顧客腦子裡的認知。可能這不是你認同的事實，但這是唯一你得應付的事實。你得讓用戶知曉你的“好處”，但這其實得營銷，而不是靠產品自身是否“更優秀”。

為什麼你會有這兩個錯誤觀念？因為你聽過很多已經成功的人在宣揚這兩個觀念，號稱是這兩個觀念幫助他們取得了成功。但事實上，即使遵循了這兩個觀念，仍然失敗了的人可能多得多，但失敗者沒有話語權。不管是戰爭史還是商業史，都是由勝者寫的，而非敗者，強權即真理。贏家的產品是否真的更好呢？贏家的人才是否真的更加優秀呢？不見得。但贏家通常是這麼宣傳自己的成功之道的，也就讓更多的聽者信以為真。

優秀的領導者知道高昂的士氣能創造出勢能，一個獲勝的軍隊才會再次凱旋。巴頓將軍說：“現在我們有世界上最好的食物、最精良的裝備、最佳的士氣、還有最棒的士兵。你知道嗎？天哪，我還真可憐我們要對付的那幫雜種。”這是領導者藝術，而不是戰略。領導對員工說：“沒有你，我們一事無成。”而戰略家心裡要明白：“沒有你，我們照樣也行。”企業管理者們仍然混淆領導力和戰略，而這對那些領導者是有利的。領導力和戰略之間的混淆，會讓很多公司誤入歧途。

歷史上，絕大多數情況都是兵力強大的一方獲勝。永遠首先儘可能瞄準這一根本原則，必須在決定性的地點投入儘可能多的軍隊進行戰鬥。戰爭哲學的基本要義：在第一時間，讓最多的人到達戰場。

如果有一個尚未開發的市場，那麼擁有更大銷售力量的公司最終會佔有更大的市場份額。市場一旦被分割，佔有更大份額的公司將繼續從小公司那裡奪走生意。大公司能擔負更多的廣告預算、調研活動和渠道等。

那麼小公司怎麼辦？市場份額小的小公司有必要像戰地指揮官一樣思考問題。他們必須把戰略第一原則（即兵力原則）牢記在心。拿破崙說過：“數量上處於劣勢的部隊其戰爭藝術在於，要在進攻點和防禦點投入更多的兵力”。也就是說，要慎重精準地找到關鍵的點，然後將兵力聚焦投入到這些點上，也許整體兵力不如對方，但在這些被聚焦的點上，兵力仍能大於對手。

優秀的將軍要想獲勝，必須避免完全依賴人員的質量。優秀的將軍要在決定性的地點擁有相對優勢。

許多人認為事半可以功倍。在一些需要加大投入的關鍵時期，最高管理層總是錯誤地問：“投資的收益如何？”，相反，他們應該問“我們應該投資多少以確保勝利”。這個思想和《爆款》是一樣的，《爆》也不相信四兩撥千金的打法，認為與其多做幾個小投入，期望分攤風險，不如集中兵力，找最好的人，打造最好的產品，做最好的宣傳，少做一點產品，優先確保產品的成功率。比起“量”，更加重視“質”。

②防禦優勢原則

貫穿整個戰爭史，防禦已經證明是戰爭中更強有力的一種形式。

防禦，就其作戰形式本身而言，比進攻強。

一個精心佈置的防禦陣地固若金湯、難以攻克。1815年發生在拿破崙和威靈頓公爵之間的滑鐵盧會戰就是歷史的實例。

在商戰中，勝利的果實往往會帶來穩固的地位，居於領先的優勢地位，就很難被輕易推翻。

但是，許多企業有著盲目的“英雄主義”，往往會頭破血流。奇襲的難度很大。發動進攻需要時間，而防禦方會做好準備。

戰爭中的防禦模式如此強而有力，原因之一就是進行奇襲的難度太大了。軍事戰役中進攻方不僅常常要放棄奇襲方案，還要花費時間使兵力到位。由於後勤的問題，發動進攻的兵力全部到位要花上幾天甚至幾個星期。這時，敵人早已察覺，並足以利用這段時間進行防禦。在商業進攻中，運輸通常不成問題，但信息的傳遞卻會是瓶頸。讓上百萬的消費者知道產品信息，要花幾個月甚至幾年的時間。這樣，防禦方就有足夠的時間以不同的形式阻礙和破壞進攻方傳遞銷售信息。

勝利通常屬於更強大的一方。僅有極少數軍事戰役的勝負是由先進武器決定的。商業也是如此。然而商業人士經常會誤獎一個較小的技術優勢當做“長弓”，並愉快地出發作戰，用其與防衛堅固的競爭者競爭，結果通常是以失敗告終。

3. 競爭的新時代和戰爭的本質

商戰是在心智中進行的。每天，戰爭在你自己的心智中以及你顧客的心智中都在進行著。

心智就是戰爭，充滿玄機、高深莫測。商戰就是一個看不到戰場的智謀戰，只能在心智中想象，這使得商戰成為最難的學問之一。所以首先要繪製心智地圖。要探察其他公司在顧客心智中佔據了什麼位置，要找出是哪家公司佔據著客戶心智的制高點。找準自己的山頭，再細分市場瓦解陣地。讓我們重新看一看心智中的戰場。當然，山頭是被領導者佔領的制高點。

如果你想翻越這座山，那就意味著你要打一場進攻戰。你滿懷希望，可能會找到一個峽谷或一個山隘作為突破的地方。但是戰鬥會非常殘酷，代價會很高，因為那個市場領導者通常已經具備足夠的資源來發起強大的反攻。

如果你是衝下山，去阻止進攻，那麼你打的是防禦戰，其規則是：最好的防禦就是有效的攻擊。

如果你在山地間迂迴，那麼你打的是側翼戰，這種戰爭通常最奏效，並且花費最小。但是在許多種產品種類中，發動優秀的側翼戰的機會越來越少。如果你在山下盤桓，那麼你打的是一場游擊戰。你要尋找一塊防守得住的安全市場，或者領導者懶得進入的一小塊市場。

大多數公司都應該採取游擊戰。一般來說，在每100家公司中只有1家應該打防禦戰，2家打進攻戰，3家進行側翼戰，剩下的94家都應打游擊戰。

經常變換戰略方向是一個錯誤。除了把你的產品由一種形式的商戰轉為另一種時需要改變戰略外，其他時候你絕對不應改變戰略。當然了，從戰術上講，語言、畫面和音樂都可以按需要頻繁更換，但是戰略絕對不能更換。

二、四種商戰形式

商戰有四種形式：進攻戰、防禦戰、側翼戰、游擊戰，需要根據現實情況採用合適的戰略形式。採取哪種形式取決於你在戰略格局中的位置。以美國國內的汽車工業為例，通用汽車公司應當打防禦戰、福特公司應當打進攻戰、克萊斯勒應當打側翼戰、美國汽車應當打游擊戰。

1. 防禦戰

① 原則

1. 只有市場領導者才能打防禦戰；
2. 最佳的防禦就是有勇氣攻擊自己；
3. 強大的進攻必須加以封鎖。

② 注意事項

1. 防禦戰的主角是市場領導者。誰是領導者？不一定是市場的實際領導品牌，而是要看顧客心智認知上誰是領導者。只有建立在顧客心智中的領導地位才具有強大的力量。
2. 防禦戰需要隨時做好還擊的準備，目標是贏得和平，迫使競爭者轉入零散的游擊戰。

2. 進攻戰

① 原則

1. 領導者位置的強勢是重要的考量因素。排名第二位或第三位的公司發起進攻，需要盯緊領導者的所作所為；
2. 要在領導者強勢中找弱點，並向這一弱點發起攻擊。這一點在可樂戰和漢堡戰中展示得淋漓盡致；
3. 在儘可能狹窄的戰線上發起進攻。“全線作戰”太過昂貴，只有領導者才有能力承擔。進攻戰要儘量收縮戰線，向單一產品靠攏。

② 注意事項

1. 進攻戰不是一項輕鬆的任務。就像克勞塞維茨提出的第二項戰略原則（防禦優勢原則）所言，防禦者的勝算更大。
2. 使用好進攻戰策略，擊敗市場中的壟斷者也不是不可能完成的任務。壟斷者看起來特別強大，但也存在著強勢中的弱點。

3. 側翼戰

① 原則

1. 最佳的側翼行動應該在無爭地帶進行。需要繞過領導者發動攻擊，而不是在正面對抗；
2. 戰術奇襲應該成為計劃裡的一個重要組成部分。側翼戰本質上是一場突然襲擊，需要出乎意料；
3. 追擊與進攻同等重要。成功孕育成功，最初的成功需要後續跟進獲得持久的勝利。

② 分類

• 低價位側翼戰，訣竅：在顧客注意不到或不關心的方面降低成本；
• 高價位側翼戰，特點：更多的市場機會，更廣泛的應用範圍，更多利潤；
• 小型產品側翼戰&大型產品側翼戰，產品的大小可以成為奇襲的關鍵因素，重點是實現差異化；
• 渠道側翼戰，開拓新渠道，不在正面戰爭與對手競爭，如雅芳離開商場，在人際間傳播，又如連褲襪品牌L'eggs把絲襪和雞蛋放在一起賣；
• 特性側翼戰，開發產品新特性，爭取新的市場機會，如皓清牙膏用啫喱狀膏體側翼襲擊傳統牙膏；
• 低熱量側翼戰，針對消費者對於瘦身的崇尚，推出低熱量產品滿足需求。

③ 成功因素

1. 需要極力影響消費者的選擇面，提升用戶嘗試新產品、新品牌的可能；
2. 需要行業領導者的“配合”，案例：IBM低估個人計算機市場潛力，留下了市場空間，使得蘋果公司“起飛”成為可能；
3. 控制投產準備時間，儘快將新產品投入市場。一旦投產週期過長，就會失去“突襲”的優勢。

4. 游擊戰

① 原則

1. 找一個細分市場，要小得足以守得住。這並沒有改變商戰的兵力原則，而是儘可能縮小戰場以實現相對的兵力優勢；
2. 不管你多麼成功，永遠不要像領導者那樣行動。大公司組織嚴密、人員眾多，而游擊隊式的企業需要精簡組織，快捷靈敏；
3. 一旦有失敗跡象，隨時準備撤退。“留得青山在，不怕沒柴燒”，“船小好調頭”反而是游擊隊的一大優勢。

② 分類

1. 地理游擊戰。游擊隊可以在“自己的地盤”攻擊外來的全國性產品或服務；
2. 人口游擊戰。吸引某個特定的人群，比如按年齡、收入、職業等劃分的顧客群體；
3. 行業游擊戰。專注於特定行業，聚焦業務。也許規模很小，但足夠穩定；
4. 產品游擊戰。利用單一產品專注於小規模市場，銷售額低，不會吸引大公司的興趣；
5. 高端游擊戰。定高價、走高端，創造“關注度”，佔領高價位陣地。

三、四種商戰案例

要研究戰爭，就必須研究歷史。商業史上，四種商戰為我們提供了寶貴的實際案例。

1.可樂戰

可樂戰的主角首先是可口可樂和百事可樂。可口可樂是可樂的鼻祖，佔據市場的領導者地位，打防禦戰。百事可樂是後起之秀，要搶奪領導者位置，打進攻戰。

百事可樂的策略是先打側翼戰，用低價打擊，喊出了“5分錢買兩份貨”的口號，搶佔了一些市場，再逐步演變為正面的進攻戰。

但是可口可樂迅速跟進，也開始降價應對。於是百事可樂利用進攻戰的第二條原則：找到領導者難以改變的優勢。可口可樂難以改變的優勢是他們的流線型瓶身，於是百事可樂推出大瓶裝，針鋒相對。

在來往交鋒中，可口可樂也做出了應對，也推出了自己的大瓶裝。這時百事可樂發現，包裝並不是可口可樂真正難以改變的，可口可樂真正難以改變的是他們對“正宗”的宣傳，因為標榜正宗貨，所以就顯得老氣。

百事可樂於是宣傳自己是“新一代的選擇”，成功搶佔市場，得以與可口可樂並駕齊驅。

可樂市場中並不只有兩大品牌，排名第三的皇冠可樂在20世紀60年代也發起過他們的側翼戰，推出了全新的健怡可樂，主打健康，大獲全勝。

可惜後來他們的策略不夠穩定，沒有遵循側翼戰的第三條原則（追擊與進攻同等重要），被可口可樂、百事可樂奪回了市場。

2.啤酒戰

啤酒商很早就開始運用軍事思想進行商戰。啤酒品牌之間的競爭也尤為激烈。

第二次世界大戰後，啤酒業陷入低谷，施裡茨啤酒和百威啤酒輪流坐莊，難分高下。微妙的市場變化下，百威在1957年成為領導者，就再也沒有被施裡茨啤酒超越。

啤酒巨頭除了百威還有喜力。喜力是戰後第一個進入美國市場的大品牌進口啤酒，沒有遇到任何防禦就取得了成功。喜力遵循側翼戰的第三條原則，不斷投入營銷資金鞏固優勢。

隨後，慕尼黑的羅萬布勞啤酒向喜力發起進攻戰。它找到了喜力難以改變的優勢。“進口”是喜力的優勢所在，但它來自不以啤酒著稱的荷蘭，又變成了劣勢。來自啤酒名城慕尼黑的羅萬布勞自然獲得了優勢。

啤酒市場就這樣在來來回回的商戰中越發複雜。1975年，米勒啤酒公司推出全新的萊特淡啤，找到了一個無爭地帶，並且橫空出世，大品牌花了1-2年才作出反應。

淡啤也從此成為啤酒業中的一大熱門品類。

3.漢堡戰

漢堡戰中的領導者自然是麥當勞，兵力原則成就了麥當勞的老大地位，站上了漢堡之巔，並且通過迅速的擴張保持持續領先。

漢堡王想要爭奪領導權，發起了對麥當勞的進攻。

麥當勞採取的是標準化流程，缺少個性化服務，於是漢堡王推出“我選我味”，讓客戶個性化定製漢堡。麥當勞漢堡中的牛肉餅是炸制的，於是漢堡王推出“烤而不炸”，推廣“烤制更美味”的新漢堡。

漢堡市場中，同樣有其他參與者。溫迪斯從側翼進攻，佔領漢堡的成人市場，推出多汁多醬料的漢堡產品，這種漢堡不適合孩子，但很適合成人。

與此同時，白色城堡這一品牌開展低價游擊戰，主打傳統經典的廉價漢堡，滿足消費者的懷舊情緒，保持特色，同樣取得了成功。

4.計算機戰

計算機行業中的領導者是IBM，如果說可樂業裡可口可樂是紅色巨人，那麼IBM就是計算機業中的藍色巨人。

IBM執行了非常嚴密而有效的防禦戰策略，不斷把對手打翻在地，保持領先。20世紀六七十年代，形成了“白雪公主和七個小矮人”的市場格局，競爭對手們對IBM造成不了實際威脅。

這時，一個真正的挑戰者出現了。DEC公司運用經典的側翼戰策略，取得了自己的勝利。

IBM生產大型計算機，DEC就生產小型計算機；IBM面向終端用戶，DEC面向設備製造商。DEC推出的小型計算機價格低廉，銷量一飛沖天。直到1980年，DEC已經成為世界上最大的小型計算機制造商。

1981年，IBM推出了個人計算機，以彼之道還施彼身，對DEC發起了側翼攻擊。DEC的小型機服務於製造商，而不是家庭和個人，這塊市場保持空白，IBM適時而入，取得成功。

再之後，就是蘋果公司與IBM的經典商戰。

在個人計算機市場上，蘋果與IBM展開了激烈角逐。蘋果不斷推出新產品進行迭代，搶佔家用計算機市場。但蘋果的弱點是它不是商用計算機，於是當它試圖進入這一市場時遭遇了失敗。《商戰》一書寫成時，蘋果已經陷入深淵。也許作者也不會想到，幾十年後蘋果又會重新崛起，成為巨頭。

商戰就是這樣，不像籃球比賽一樣交替領先，一旦落敗可能就不得翻身，但市場又保留了無限的新機會，看你如何把握。

四、戰略和戰術

1.戰略與戰術的關係

• 戰略服從戰術。戰略應該自下而上制定，而不是自上而下。戰術細節的變化會直接影響戰略佈局；
• 戰略指導戰術。如果戰術缺乏戰略指導，最常見的原因是不合理的分權管理。執行戰略時，權力的統一是必要的；
• 要考慮到進攻與反攻的關係。就像作用力和反作用力，有進攻就會遭遇反攻，被進攻也要準備好及時反攻，這關係著生死存亡；
• 行動不能脫離戰略，戰略不能脫離戰術。行動即戰略，戰略蘊含戰術。戰略和戰術應該形成“連續統一體”，天衣無縫。

2.單一焦點策略

• 公司的戰略計劃應當只瞄準唯一目標。這個目標應該優先佔用公司資源，也可以稱之為“唯一攻擊點”。
• 與之相比，盲目的多點進攻也許也可以獲得成功，但更多的是失敗，而且無法長期協調運作，得不償失。

五、商業將領

1.一大原則

現今的商業呼喚更多的商業領袖，需要更多的戰略思想家。進行商戰，需要戰略精英，避免盲目的多元化和分權管理。

權力分散會導致公司被分割成許多塊領地，各自為政，分散資源。許多本應是公司的銷售活動，不得不降級為各種小規模的戰鬥，喪失優勢。

2.優秀商業將領的素質

商業將領必須靈活，保持心智的靈活性，不應有頑固偏見；

商業將領必須有決斷力，要有堅定的信念和勇氣。“強悍”的人可以成為優秀的領袖；

商業將領必須有無畏精神。軍事上歌頌無畏的戰鬥英雄，商戰也是如此，敢於亮劍才是真領袖；

商業將領必須通曉事實。領袖的職責是通覽全局，需要從基礎做起，在細節上進行把控；

商業將領需要運氣。運氣在身邊時要乘勝追擊，運氣遠去，也要做好準備儘快減少損失；

• 商業將領應該通曉規則。商戰領袖應該學習商戰的原則，然後在實際作戰時把它們忘掉，根據情況隨機應變，保持競爭力和進取心。

最後：

有人說，《商戰》的這套理論已經過時，現在的市場競爭早已天翻地覆。也許細節上的確發生了鉅變，但商戰的核心思想和理念常看常新，有心者可以從中汲取持久的養分。

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