近日，國企工資改革迎來新節點，此次改革起到重要作用，權利更加的下放，由企業自身來管轄薪酬分配。要知道，國企員工的此前工資額度一直是由所屬級別國資監管部門“審批”，現根據市場行情，根據企業所屬區位屬性、行業性質以及管理結構來實行工資總額分類管理。
網上流傳的這麼一句話，取消工資總額制度屬於一刀切行為，不符合市場化管理特性。確實如此，在市場經濟盛行的當下，如果企業還是按照以往的管理模式來分配工資管理，不合乎常理。所以，時隔3年半，國企薪酬的新一輪改革拉上再啟幕。
為響應廣大國企員工的心聲，中央全面深化改革委員會審議通過《關於改革國有企業工資決定機制的意見》，提出建立健全同勞動力市場基本適應、同國有企業經濟效益和勞動生產率掛鉤的工資決定和正常增長機制。
這就意味著，國企不能再依靠勞動力擴張的增長模式，而應通過激發活力，提高全要素生產率，進一步提升發展質量，要把勞動效率作為重要考評標準，主要突出員工的主體地位。今年是十三五的關鍵一年，也是檢查成效的一年，提出分類改革規劃，側重性的對國企結構實行改革，薪酬分類作為主要模塊，調整這一動態，是其和其他改革步伐協調一致。
到目前為止，國企有3600多萬基層員工，所處的產業、行業以及企業運行情況都有所區別，工資總額也應該有所調整，不論是一刀切還是指導方向，都應該和具體情況想結合，才能保障廣大員工的根本利益。
基層員工迎“重大利好”
這一輪國企薪酬改革的另一大亮點，是有望覆蓋基層職工。
案例一：
- 今年是A君進入滬上某國企的第6個年頭。年初，在全體職工的強烈要求下，公司領導向集團領導“訴苦”：“工資低於市場價太多，員工沒法過了。”終於實現全公司大幅漲薪。
- 說是大幅，但根據崗位和入公司時間不同，每個人漲幅不一樣，“最低800元／月，我加了1800元／月”。在A君的印象裡，公司每兩年漲薪一次，幅度為基本工資的8%，公司領導也會根據職工的具體情況有選擇性地加薪，但這次是6年來第一次突然調整。
- A君所在公司待遇構成為月工資（基本工資＋績效工資）、五險一金、企業年金、過節費、高溫費、年終獎以及交通費、伙食補貼。以周琦為例，去年每月工資稅前6000多元（各種補貼在內），年終獎23000元，年金1000多元，過節費6000元—所有收入平均下來，每月工資為稅前10000元。
- 生活在上海這座以高消費著稱的城市，對揹負房貸和養娃壓力的周琦來說，這份工作收入不高，卻是她目前最好的選擇：專業對口，壓力不大，趕項目時雖然也需加班加點，但不是常態：“事實上，我沒有辦法犧牲家庭去做很多工作，我晚上8點要哄兩歲多的孩子睡覺。”
- 但讓A君一直心存疑惑的是，同為國企，自己所在公司與其他國企職工的待遇相比，差了很多：“問題是我們的業績很好，而且沒有補充公積金，也沒有每年正常幅度的上漲。大概是因為集團調配工資份額，集團有賺錢的企業但也有虧損的企業。”A君頗為無奈地說道。
- “重大利好啊！”對此前國企薪酬改革，A君並沒有太深的印象，聽聞新一輪國企薪酬制度改革欲打破工資總額限制，由企業依法依規自主決定時，A君滿心期待。
但到目前為止，國企3600多萬基層員工薪酬如何調整，還沒有明確方案。對此，張春曉強調，如果拿出統一方案，取消工資總額制就沒有意義了，反而給了更大的限制，還是一刀切行為，與市場化運行背道而馳：“國務院、國資委只需拿出一個指導意見就可以了，指明方向就好。真正關於基層職工薪酬改革的具體方案，一定要根據其所處產業及行業，根據其在國際和國內運行的情況和特點來決定。所以，最好就是一個行業有一個薪酬方案，甚至大的企業聚在一起定一個薪酬方案。”
“下一步，國企的工資決定機制改革，應結合國有企業的功能定位和分類，分別實施改革，進一步落實國有企業內部分配自主權，由企業參考勞動力市場工資價位，堅持和完善工資與企業經濟效益和勞動生產率掛鉤的機制。”
國有企業薪酬制度改革是國企改革的重要內容
中國企業改革與發展研究會副會長李錦在接受時代週報記者採訪時表示，國企薪酬制度改革本質上是堅持以按勞分配為主的基本分配製度，同時把勞動力市場、勞動生產率作為重要考評指標，從而突出職工的主體地位。
“這意味著，經濟效益和勞動生產率成為決定國企工資的兩個重要因素。今後，國企不能再依靠勞動力擴張的增長模式，而應通過激發活力，提高全要素生產率，進一步提升發展質量。”
PPV——提倡按勞分配，多勞多得
二線操作層員工如何實現多勞多得二線操作層員工的薪酬機制，一直是大多數企業的難題。比如財務人員、行政人員、HR部門等等。他們的工作瑣碎、規律性不強、目標少、量化程度低、經常變動職責、臨時事務多在激勵上，常常是獎少扣多；在管理上，很難量化和檢視。
- 一線員工可用目標激勵、計件計薪，實現多勞多得、多創造多回報。二線操作層員工可以做到嗎？
- 如果將二線操作層員工的工作以“個人產值化+價值化”的模式進行設計，相信可以解決這個難題。
- 什麼是產值化管理實產值：直接創造企業收入的產值。如銷售額、產量等。
- 虛產值：不能直接對應企業收入的工作量。如行政服務、財務服務等。
- 公共產值：可以開放給其他崗位的產值。
- 崗位產值：僅限指定崗位完成的產值。
- 可明確定價產值：易測量且有明顯測量意義的產值。
- 打包產值：不易測量或無明顯測量意義的產值。
在企業，財務會計一般都是固定工資，加工資基本上要等一年或以上。而且到了加薪的時候，到底加多少才合理，也一直是令人頭痛的問題。對於會計員來說，當然是越多越多。對於老闆來說，要考慮的問題很多，加多了會增加公司的成本，還有就是內部的薪酬平衡也必須有所考量。
會計的職業能力、職業規劃必須與薪酬相關聯。當這個會計能夠做更多有價值的事，並且做出好的結果，就可以為她/他加薪。這個價值和結果一定是公司要的，並且能幫助公司實現更有效的經營。
某企業會計的PPV產值薪酬表（省略了一部分內容）
薪酬設計具有非常專業的技術含量，薪酬模式設計好了，對員工對企業就是共贏！
推薦PPV模式——基於員工個人的產值與價值的薪酬模式
PPV（Personal Production value）是指基於個人產值、價值的薪酬計算模式，強調按個人的產出和價值計算員工報酬。
PPV的設計原理：企業與員工是一種交易關係，企業向員工購買他直接貢獻的產值與價值。如果員工做出的結果達不到企業的要求，企業可以對既定的產值標準進行減扣，並按實際認同的產值計算產值回報。
PPV設計模型：
底薪+成果+價值+效果產值+特別激勵+年終獎
底薪：保障員工基本生活；
結果產值：做事做價值做結果，比如做完這個事，給多少錢；
效果產值：將價值貢獻轉化為生產力：做完這個事，按這個事產值的銷售額按一定比例提成；
特別獎勵：對特別貢獻的認可和獎勵。
PPV設計的三大原理：
1、多勞多得：讓員工為自己幹，做得越多越好，收入就應該相對越高；
2、一專多能：鼓勵員工在擁有一技之長的基礎上、在有主職角色的基礎上，讓員工可以同時承擔更多工作角色，發揮更多的價值。
3、複合價值：根據工作流程與工作量，以高效為目標，合併部門、崗位的職責功能，4個人幹3個人的活，通過優化人效，給員工更多提高能力、增加收入的機會。
員工收入從哪裡來：
從團隊產值中來：分解，搭便車
PPV量化薪酬：把每個工作分解量化後定價，比如財務部有9個人，給主要的工作定價，開發票每個月300元，廣電購銷合同100元，然後看誰願意幹，誰願意幹就錢就給誰，然後再測算每個工作做完後所需的時間，和新機制推行後每個人的收入情況；另外一些細小的工作打包一起，因為公司付底薪了。
PPV簡易型設計（人員優化）
- 1．可以優化多少人；
- 2．優化人員的工作進行量化；
- 3．量化工作進行定價（分配30-60%左右）；
- 4．定價工作進行內部招募。
- 完整的PPV設計：
- 1．分析：崗位分析的重點
- 工作事項、花費時間、分佈規律（日、周、月、季、年）、工作強度、難度、工作價值、測量方式；所有的工作都定價了，如果有人請假，可以讓其他人頂上，定價的錢給就相應的人。
- 2．量化：找出容易測量的部分；對容易量化的再進行時間、數量、價值分析；容易測量的工作佔總工作量的30-50%。
- 3．定價：對納入測量的部門組織模擬定價；根據定價進行實步測算。
- 4．歸類：
- 崗位產值：指定崗位或流程緊密的崗位才能做的部分；有些工作是需要專業技能，只能指定某些人做，這部分一定要留下專業技能的人。
- 公共產值：通過培訓或指導，可以公開招募執行者；公共性崗位的人容易。
- 5．測算：測算優化後的人力成本一定要低於之前的總成本。
- 6．打包：不易量化測算的部分進行分類打包。
- 7．開放：公開招募。
- 8．優化：做完後就不用擔心沒人幹活，一個事情定價後總有人願意幹；不願意做的人就優化掉，公司想留下來的人先進行面談，看是否願意接受新的機制。
小結建議
很多企業因為定崗定編，所以都有嚴重的人效浪費問題，人效浪費大，哪裡有能力給員工加薪呢，不能給員工高薪，又哪裡能找到優秀的人才呢？
本來是“工作越多，才要員工越多”，結果卻是”因為員工太多，導致工作越來越多”！古人云：一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝，看來是確實存在的。
企業不做績效管理，等於沒有管理，政府也一樣，中小企業主們，你還在用固定工資嗎？你的企業的績效管理模式是怎樣的？
最後：
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