媒體融合發展目前出現了兩種模式。本文主要探討如何在頻道制的基礎上做好融合傳播。從融媒工作室制度，新媒體矩陣，移動客戶端的打造等方面探討、分析如何在頻道制的基礎上遇水架橋，做好廣電媒體的融合傳播。
融合模式與廣電新媒體發展實踐
媒體融合發展是這兩年幾乎全國所有傳媒集團都在研究的課題，放眼目前全國媒體融合體制機制，主要有兩種模式。一種模式是以平面媒體為主，打破原有生產單位組織架構，建立大新聞中心，扁平化管理，一次採集多渠道分發。第二種模式則主要以廣電媒體為主，以頻道製為基礎的融合傳播體系。
縱觀這兩種模式，各有優劣。第一種模式將原本孤立的單位全部打散，實行全員二次競聘上崗，融入大新聞中心；或者保留原有組織架構，實體化新聞中心，每天派值班主任24小時入駐“中央廚房”。這種垂直實體化管理模式的優勢顯而易見，人員調動效率高，應急反應快，責任能夠落實到人。當然中心制也不是完美的融合傳播體制機制，從屬一個大新聞中心，各個部門的積極性，創新性如何調動也是需要思考的問題。
如果要打個比喻的話，目前全國廣電集團的頻道制就像改革開放時期的“家庭聯產承包制”，包產到戶。這種制度的優點顯而易見，以績效為考核的主要參考指標，能夠最大程度地激發頻道生產創收的積極性。當然一個大型廣電傳媒集團如果要在保留頻道制的基礎上推進融合傳播，阻力也十分巨大。
由於是弱行政管理，沒有實體化運行部門，頻道制下的集團融合傳播的推進缺乏有力抓手。以融合會議為例，每天的融合會議結束之後，由於融媒體中心空心化運作現象凸顯，選題難以有效落實，如果沒有集團領導對特定選題的要求，融媒產品的推進力度在早會後往往盡顯疲態。每週值班主任由於不具備相應行政權力，只能在業務層面進行點評，加上缺乏相應的迴流和考評機制，久而久之值班主任的作用會慢慢減弱，每天的融媒會議也會成為新媒體客戶端的點單會，融媒會議也會越來越趨於形式化，逐漸喪失召開的意義。
廣電新媒體產品與平面新媒體產品最大的不同在於，廣電記者如果一旦與後方編輯團隊脫節，後方編輯團隊不瞭解一線的採訪情況，不理解選題本身的重點，產出的融媒產品就會喪失靈魂，相應呈現的效果也必然會大打折扣。而平面媒體的記者在前方採集完成後，如果前期有一定的策劃分配，後方的編輯團隊二次精編的難度相對較低，相較廣電媒體的視音頻特色，平面媒體的視音頻方面可以用網絡化手段輕量化處理融媒產品。因此如何建立一套跨越頻道制束縛的，打通前後採編團隊的制度就極為關鍵，前方記者與後方編輯就是一個小型融媒產品工作室，以往的採編團隊現在就轉變為一個產品經理團隊，採編人員要對自己產出的融媒產品質量負責，如果配備相應的激勵機制，融媒產品的質量以及傳播力將會大幅提升。
本文將從融媒工作室制度，新媒體矩陣，移動客戶端的打造等方面探討、分析如何在頻道制的基礎上遇水架橋，做好廣電媒體的融合傳播。
一、融媒體工作室制度
目前頻道制下的採編人員在完成傳統端生產任務的同時，其實是完全有精力，有能力投入到融媒產品的二次精編和改造中去的，如果以融媒體工作室的形式在集團範圍內，以興趣小組的方式招募各個專業領域的採編人員，比如時政、財經、教育、房產，汽車等領域，就可以激活頻道制下的採編團隊的創新活力，用專業的人幹專業的事兒，垂直深耕某領域，加速頻道制下的廣電媒體融合傳播。各個頻道的採編人員在保證原頻道工作任務之餘可以自由組隊，按照自己原本的採編專長向集團融媒體管理部申報項目，如果項目獲得融媒體管理部通過，則該融媒工作室獲得項目啟動資金。此外集團也應該定期舉辦融媒創意大賽，獲得大賽第一名的隊伍，自動建立融媒工作室，並獲得項目啟動資金。各個融媒工作室根據各自專長及特徵制定短期、中期、長期規劃以及要達到的傳播效果。集團融媒管理部定期召開工作室大比武，對各個工作室定期的傳播力指數進行排行，對於排名靠前的工作室進行獎勵，提升其繼續創作的積極性，同時在集團定期地舉辦融媒工作室成功經驗分享交流會。
二、集團新媒體矩陣
在整個集團範圍內推進融合傳播，不意味原有的頻道就不搞融合傳播。各個頻道的微信、微博，頭條號也構架成了集團的新媒體矩陣，把各個頻道的新媒體矩陣經營好，發展好，除了能整體提升集團新媒體矩陣的傳播力指數以外，對於頻道來說也是多了一個發佈渠道，多了一個創收平臺。以集團微信公眾號矩陣為例，目前已經形成以浙江衛視中國藍新聞時政主題融合傳播，FM93交通之聲，教育科技頻道小強熱線等民生類融合傳播矩陣。浙江衛視中國藍新聞公眾號從今年5月啟動重點運營以來，已經取得非常大的突破，短短一個多月粉絲量從最初的1萬上升到了20萬，其中包括《（一張藍圖繪到底“八八戰略”新答卷）在這件事情上，德清正在嘗試打造全省樣本！》 等十幾篇地市頭條100000+。總結浙江衛視中國藍新聞公眾號在短時間內取得的巨大成功，主要有四個“動”，分別是“部門聯動”，“融合攪動”，“主題滾動”，“社會互動”。浙江衛視新聞中心融媒體部的編輯團隊從每天的新聞早會到後期與一線採編人員的協同合作，再到移動端呈現融媒產品，可以說各個部門之間形成一套融合創新的機制，也就是“部門聯動”，這樣做出來的融媒產品才是高質量。
其次從內容選取方面，浙江衛視新聞中心選取了“八八戰略”等時政題材，做新媒體化改編，在今年改革開放40週年的重大時間節點也取得了重大的社會反響，凸出了“主題滾動”的重要性。涉及到各個地市縣主題報道時，浙江衛視發動了地市縣宣傳單位，通過組織化的方式營造中國藍新聞客戶端的傳播渠道，形成了地方的“融合攪動”。最後，也是不可或缺的一點，浙江衛視新聞中心充分利用了“社會互動”，通過高校，黨政機關，各行各業的推廣，在社會上形成了微信公眾號內容的廣泛傳播。
FM93交通之聲目前已經形成了以“浙江+”APP為母平臺，“FM93交通之聲”微信公眾號，官方微博為子平臺，此外還培育了一批以欄目為單位的新媒體賬號，應該說FM93交通之聲內部的新媒體矩陣已經形成了融合傳播的內生機制。其中“FM93交通之聲”微信公眾號是集團最早一批上線的微信公眾號，目前粉絲量已經達到160多萬，處於高位運行階段，人均增粉量1000左右。與浙江衛視中國藍新聞公眾號等做內容的平臺不同的是，FM93交通之聲的定位是“新聞+服務”，基於其全省交通大數據，以及應急廣播等功能性優勢，做足服務。
每個頻道都應基於自身的優勢以及特色，把手中的資源發揮到極致，建立頻道內部的融合傳播內生機制，打造多渠道，多平臺的視音頻資源分發。
三、移動新聞客戶端
討論移動新聞客戶端這個話題，首先要明確客戶端與集團新媒體矩陣兩者之間的關係，兩者絕不是此消彼長的關係，相反移動新聞客戶端相當於集團的一艘航空母艦，是一個大的平臺，而新媒體矩陣就好比一個戰鬥機群，兩者之間一定是不可分割，相互相融，相互促進的關係。換句話說，戰鬥機群能夠提升航空母艦的精準打擊力度，而航空母艦則能夠不斷地為戰鬥機加油，提升機身性能，從而提升整體的戰鬥力水平。打造移動新聞客戶端一定要秉持開放的胸懷，接納包括地市縣的媒體號，集團兩微一端矩陣，集團融媒體工作室等各種新媒體矩陣，移動端不一定衝在採編團隊的第一線，但一定要做好平臺的搭建和相應的服務工作，也就是說一定要保證各個媒體號能夠“八仙過海，各顯神通”，最終形成“百家爭鳴，百花齊放”。
融合傳播沒有最好的模式，只有最適合的模式，無論中心制的融合傳播，還是頻道制下的融合傳播，只有立足集團自身情況，實際情況實際分析，才能實現融合傳播下的最大產出。
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