前言：藍海戰略所倡導的價值創新，是引領企業系統性地開拓以買方價值為基礎的創新思路，打造兼顧價值和低成本的商業模式，以開創新的需求和增長。
作者 | 譚光興
來源 | 汽車服務世界（ID：asworld168）
汽車服務已經是一個典型的“紅海”市場了。企業之間、店鋪之間的競爭、傾軋越來越殘酷，充滿血腥，而外部勢力如電商巨頭的大舉入侵更使得老闆們惶惶不可終日。於是，人們自然地想到了“藍海戰略”，奔向藍海，逃避競爭，“藍海”也就成了許多人朝思夜想、謀劃出路的窗口、聖地。
但如何下手呢？
譚老師拋磚引玉，試著提幾個自認為可以突破的地方，僅供參考。
先來看看什麼是藍海戰略及對我們汽車服務行業的啟示。
一、 什麼是藍海戰略
藍海戰略是W•錢•金教授和勒妮•莫博涅教授在首版《藍海戰略》中正式提出的一種新的企業戰略方式。
它要求企業把視線從市場的供給側移向需求側一方，從關注並趕超競爭對手的所做所為轉向為買方提供價值的飛躍。
通過跨越現有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，企業就有可能重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅海”——已知市場空間——血腥競爭，開創“藍海”——新的市場空間。
通過增加和創造現有產業未提供的某些元素，並剔除和減少現有的某些元素，企業就有可能同時追求“差異化”和“成本領先”，即以較低的成本為買方提供價值上的突破。
從上面簡單的介紹中，結合汽車服務行業現狀，我們可以得到如下啟示：
1、 通過打破行業邊界創造新的市場，為“非顧客”提供價值，從而實現新的利益空間；
2、 通過新技術如數字技術的應用為顧客創造他人暫時不能提供的價值（如通過“數字化消費者畫像”而定製化服務）形成“錯位優勢”而打破現有競爭格局；
3、 通過突破性的“價值創新”，在行業現有市場中深度挖掘現有顧客的潛在需求，形成新的市場空間。
譚老師按照這些啟示提出如下建議：
二、 突破汽車改裝
汽車服務有以下四大基本的業務分類：①維修（含修理、鈑噴等）；②養護（含洗美、換油、輪胎更換等）；③改裝；④其他增值服務業務。
維修業務有一個上限，就是完全恢復汽車的性能，業務創新的空間小，只能在服務上動腦筋（後面再專題解說）。
洗美業務滿足顧客舒適、美觀的需求，市場空間有限。
其他增值服務業務如代理保險、年檢等輔助性業務是4S店、連鎖企業和大型工廠的強項。
唯有汽車改裝業務才具有想象空間，它能讓我們發揮創造力，開發出許多新的業務出來。所以，譚老師最看好改裝業務，它應該就是汽車服務“從紅海走向藍海”的一個突破口。
因為產業規模化，汽車都是標準化生產和制式化的，其功能、外觀、動力等非常單一，而顧客的需求越來越多樣，於是，汽車改裝的需求就越來越多。
而隨著經濟的發展，汽車已經不是過去單一交通工具的概念了，人們對汽車生活更加追求多元和個性化，滿足特殊愛好將是汽車改裝業務的新市場；汽車也越來越融入到社會生活的方方面面，公共文化、娛樂、習俗等都對汽車有特殊的需求，所以，藍海在向汽車改裝招手。
除了傳統的外包圍、音響等改裝業務外，汽車改裝完全可以向“文化消費（影視道具、大型集會）、娛樂消費（狂歡節等）、習俗消費（婚喪嫁娶）和特定愛好消費（業餘賽車、越野、復古和翻新老爺車、變態愛好）”等業務方向擴展，豐富人們和社會的汽車生活。而這些新業務多為定製化的要求，需要和顧客“共同創造”，以“滿足顧客特定需求”，實現特殊慾望，且單個項目往往價值大、利潤高。
汽車改裝向文化、娛樂、習俗及特定愛好領域的跨界，會得到這些領域的更大傳播。
因為這些特殊領域的客戶，他們更容易形成特定的“圈層”，那些已經得到改裝服務並滿意的客戶，會在他們的社交圈層中運用視頻、微信等自覺地分享其感受和幸福，並給予積極的評價，使得他或她的親人、朋友、同事和網友們自覺不自覺地接受到提供改裝服務的企業信息，並且在那些圈層朋友需要類似服務的時候，也會優先想起提供服務的品牌。
忠誠的顧客和粉絲將越來越多，藍海就形成了。
因此，汽車改裝跨過傳統的汽車服務領域，進入新的市場將前途無量。
對於汽車服務連鎖企業而言，由於擁有大量的現有顧客，定將為新業務帶來許多預想不到的業務空間，即使個體單店也可以發展這些業務。
由於汽車改裝向公眾文化、娛樂和習俗等領域的擴展，已經不是傳統的改裝業務了。所以，譚老師專門命名這些業務為“花式改裝”業務。其“戰略佈局圖”見下圖。
三、 加快數字技術的升級應用
通過汽車改裝走向藍海是顯性的，而透過大數據的應用所形成的競爭優勢則是隱形的，更加可怕。
譚老師在此前發表的《為什麼中國的汽車服務連鎖做起來那麼難》文章中專門講到，通過“大數據消費者畫像”（customer profile），企業可以找到新的潛在客戶，並通過分析後製定定製化項目，精準推銷，達到開發新客戶、拓展新市場的目的。這就是第四代軟件系統進行數字營銷的威力，它可以做到讓競爭對手毫無察覺地情況下，搶奪對手的客戶資源。
在第四代軟件系統的幫助下，企業特別是連鎖企業，將可以採用“索羅門”（SoLoMo）營銷方法【注：SoLoMo 有Social（社交的）、Local（本地的）、Mobile（移動的）三個單詞的開頭兩個字母組合而成的，連起來說就是“社交本地移動”】，即採用“社交+本地化+移動”的營銷方法，更加緊密地與客戶發生“連接”服務，從而鎖定更多的忠誠客戶。
四、 把服務做成剛需
如果說前兩種藍海戰略有可能被競爭對手模仿的話，“把服務做成剛需”的策略則會讓給競爭者束手無策。就像《想成為汽車後市場的“海底撈”，店店賺錢？秘訣是把服務做成剛需 | 專欄》中所描述的那樣。
“顧客體驗”，越來越成為人們選擇提供服務企業的標準。
汽車服務是“高接觸式的服務”，店鋪員工與車主顧客常常需要面對面的交流溝通，並提供現場汽車服務，服務質量的好壞將直接影響顧客體驗。
顧客的體驗決定了他是否會再次接受本企業的服務以及是否會向其社交圈層推薦一個店鋪和品牌。
尤其是在社會化媒體如此發達的今天，顧客常常會主動通過社交媒體來分享他對一個品牌、產品/服務的體驗，這對企業來說是把雙刃劍：社交媒體即可放大一個品牌、產品的優勢，也可放大其劣勢。所以，創造良好顧客體驗，“把服務做成剛需”的能力成為企業的重要競爭力之一。
很多企業都會將提供良好的用戶體驗列為企業的宗旨或服務目標之一，企業家也深知良好的客戶體驗才能將客戶轉化為忠誠的客戶，並最終帶來更好的利潤增長。 “把服務做成剛需”體現了高度的管理智慧。
數字時代，消費者已經不再滿足於“使用價值”的實現了，更注重於產品和服務所體現的價值觀。“把服務做成剛需”就是一種把工作做到極致的價值觀，是“工匠精神”的體現。
“把服務做成剛需”是最艱難的，但一旦形成優勢，別人很難複製，也就創造了藍海，就像海底撈一樣。
五、 多優勢集合
多優勢集合將無堅不摧。
“把服務做成剛需”是內涵，是價值觀；“汽車改裝業務的擴展”是外延，而大數據的應用則使兩者珠聯璧合，多優勢集合才是完美的“藍海戰略”。
實際上，藍海戰略是“業務創新、技術創新、管理創新、服務創新”的結果，關鍵在“突破”。
首要的是突破慣性思維，開闊視野；
其次是充分運用新的管理思想；
第三是創造性地運用數據技術。
核心是：需求管理、建立差異化的價值、建立持續交易的基礎。
目的是：滿足客戶需求，共同創造價值。
從上一篇文章《70%的單店未來難以存活，要如何選擇加盟品牌？》到本文，及下一篇文章《店鋪憑什麼要加盟到連鎖企業和平臺》是譚老師的《問題與突破》組別的系列文章，敬請讀者關注。
*本文作者譚光興，為汽車服務世界顧問，杭州九虎企業管理諮詢有限公司董事長、CEO，著有《 汽車服務連鎖運營管理 》、《 汽車服務連鎖市場營銷 》等書。
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