08.17 如何同時管理1000個精裝修項目

對於大部分房企來說，這麼多年只是懂毛坯房的交付管理，對於精裝修，尤其是大批量的精裝修，甚至從來沒接觸過，而且由於限價等原因，各地維權比較多，前一段的成都事件大家應該也看到了，業主都是因為對精裝修的質量和標準不滿意造成的。

精裝修是個技術活，需要不斷的研究和改進，戶型的標準化，管理方法的提高，施工工藝的與時俱進，推薦開發商的朋友好好閱讀這篇文章，甚至要工程部的同事，為我們業主造更多靠譜的成品房。

深圳中天精裝股份有限公司總經理張安

以下內容根據6月13日在深圳舉辦的2018中國建築裝飾產業發展論壇現場錄音整理而成。

張安：

今天下午其他兩位嘉賓的演講非常有意思，這是我第一次聽宋老師的演講，在此之前我也僅在一次會議上和岑主任見過面。雖然我們之前並沒有溝通過主題，但是現在看來我們的想法高度接近、非常一致。

我今天的演講主題是《如何同時管理1000個項目？》

在此基礎上我先簡單介紹一下中天精裝與我自己。我們公司從事房地產領域的批量精裝服務，一年交付量大概在25000套以上。我本人是92年大學畢業到深圳參加工作，第一個東家是中海地產，我在裡面工作了9年時間，其中有不到一年時間是負責中海監理的業務，時間很短，但是對我的影響巨大。我今天演講主題就從這裡開始。

那是1999年，我們受深圳市某個政府部門委託，接待了一個美國的訪問團。我在接待的過程中隨口問了一個問題：請問你們在全球同時負責多少個工程諮詢項目？一年的營收是多少？對方的回答讓我大吃一驚：“我們同時在全球負責1000個左右的項目諮詢服務，一年的營收是10億美金左右。”這又讓我感到非常的汗顏，因為那個時候中海監理已經是深圳市最大的監理公司之一，但是與其相比差距非常巨大。

當時我想中國幅員遼闊，經濟發展前途不可限量，總有一天我們的甲方業主、我們的工程公司，甚至包括諮詢公司，都可能要面臨同時管理1000個項目的巨大管理規模挑戰，我們應該提前進行研究。接待完成之後我就在公司內部召開了研討會，聘請了專家來給我們提供建議。當時在國內顯然很難找到這樣的專家，所以我們找的是臺灣、美國的，請他們過來給我們做診斷。我們的話題是：“如何管理1000個項目？”。實現這個目標的時間點非常遠，但是我們必須對此進行研究佈局。

專家給我們的答案是：在全世界範圍內都很難找到像中國這種複雜環境下的管理經驗可供參考，所以建議我們多讀書。為此我讀的第一類書籍是“大國治理”，中國歷史上的國家管理是很有特點的。早期我們國家的規模都非常小，其中一個關鍵的因素被認為是治理技術不到位。由於治理技術不到位，所以每個國家都只能維持非常小的規模。雖然在周朝的時候存在一些中央制國家，但由於管理不到位，所以只能採取分封制。但是這些分封制的諸侯也不見得對天子怎麼樣，所以封建制國家後來日漸勢微，“禮崩樂壞”。

一直到秦朝，這是我們國家歷史上第一個廣域範圍內的統一國家。它採取了哪些措施實現了統一，以及怎麼樣治理？我們讀了其中一些書，請專家們過來點評。大家想法比較一致，是這樣的：

第一點，秦朝非常重視信息化建設，例如非常重視文字的統一、重視高速公路的建設。那個時候的高速公路是驛道，驛道鋪遍全國，通過平時很好的維護，國家指令能夠儘可能準確、迅速地送達全國。大家可以想象一下，如果沒有文字的統一，沒有驛站的管理，這個國家是沒辦法管理的。

第二點，秦朝非常重視標準化的建設。書同文、車同軌，這樣做的目的在於統一標準，方便管理。譬如不同工匠製作的兵器在精度上儘可能能夠相互組裝、替換，加快了秦朝攻城掠地的步伐。假設戰車每一輛都不一樣，那麼只要壞掉了其中一個部件，這個戰車就沒辦法使用，所以他規定了尺寸，使得當個別部件發生損壞的時候可以快速維修。可見早在那個年代就已經出現了初級的零部件的概念。這個零部件的概念一直髮展了很多年之後，才被其他行業所發揚光大並規模化地應用於實踐，其效果很令人吃驚：20世紀初，美國的福特公司完整地發展了零部件的概念，把一輛汽車拆解成80多個部件，通過標準制造、零件組裝、流水施工，福特公司在高峰期時一個公司的產量便達到全美國的二分之一以上。

以上就是“大國治理”給我們的啟發。

第二類書籍是“跨國經營”。

老師建議我們多多研究餐飲服務行業，比如說麥當勞。麥當勞這個公司可能很多人都覺得他做的東西怎麼這麼單一？為什麼不做多元化的產品？其實這是我們要深思的問題。在全球範圍內看，沒有任何一家食品企業經營多樣化的產品能做到麥當勞的規模。而且更加令人驚訝的是：麥當勞這樣的公司在全球範圍內，它的各種食品的味道非常穩定，基本上差不多。你可能覺得他不好吃，但是假設你在高速公路上吃東西，最安全的還是吃麥當勞這種食品。

我們公司在車公廟片區，我從05年開始就觀察到一個非常有意思的事情，就是中餐怎樣向麥當勞學習。剛進園區的時候，整個片區大部分的餐飲業都是現炒現賣的方式，這樣質量不穩定、翻檯率非常低。慢慢的，這些企業都變成了和麥當勞一樣，只出產非常少量的食品種類，出貨的速度越來越快。這個過程很有意思，而且我們發現中國人的學習速度是很快的，在我們園區裡面有一家餐飲店做得很了不起，我經常觀察他們怎樣提高效率：這家餐飲店居然可以在一條等待隊伍上一分鐘收款17個人，遠遠超過了麥當勞，按照我的估計，麥當勞大概1分鐘1人，至於麥當勞的早餐，我就覺得更慢了。

我們要問的是，這家餐飲店到底是不是像麥當勞一樣提供了很多標準化的、機械化的工具呢？我認為沒有，他們只是在很多環節上改進效率。這給了我們很重要的啟示，也就是說我們也許不需要太先進的技術性的變革，但是照樣可以將我們的效率提升到非常高的程度。

上面是服務業。接下來是流水線與精益生產的關係。

20世紀初流水線生產模式面世，福特率先啟用，因此福特車迅速地佔領了市場。但是到了80年代，他們又被日本汽車打翻在地，日本汽車到底是用什麼辦法打敗了福特、通用等公司？美國人研究了很長時間，幾個MIT的教授花了很多錢做研究，最後寫了一本書，叫做《改變世界的機器》，我強烈建議大家讀這本書，這本書對現在進行的話題很重要。後來這幫教授覺得這本書還是寫得不夠深刻，幾年之後重寫續篇，書名為《精益思想》，這兩本書很有意思，當然讀起來都不是那麼輕鬆，可以建議再讀另外一本書，叫做《豐田現場管理》，這本書寫得真好，裡面非常詳細地講述了怎樣用一條並不那麼先進的生產線，做到同時生產各種汽車，上一輛汽車和下一輛汽車是不一樣的。大家可能聽過一個詞：拉閘行動。很遺憾，拉閘行動到了中國以後都以為是一種處罰措施，某個行為做得不對，就給予處罰，不允許再施工了。其實不是那麼回事情，完全理解錯了。在《精益思想》一書裡面，作者認為所有的批量都是浪費，這一點讓我感覺非常汗顏。我們公司唯一的業務是批量裝修，精益生產的觀點認為批量的東西運到現場就有一定的堆積時間，這個就是浪費。

也就是說從20實際初流水線思想面世到精益思想出來，經歷了七八十年。而80年代正好是中國改革開放的開始，製造業為中國培養了大量的精英人才，遺憾的是它的思想並沒有很好地傳遞到建築業。今天談的建築業中的工業化到底有多落後？50年、60年都是一點都不誇張的。

有了理論的基礎，接下來講講商業實踐。

第一個商業實踐是我還在中海期間，中國移動的領導找到我們，說他們在廣東省範圍內要做大量的基站，所謂基站就是發射手機信號的地方，但是覺得之前的諮詢公司不太能勝任，所以希望找到體制外的公司為他們提供這種諮詢服務。其實這種基站的大部分專業知識我們是不懂的，比如說最重要的是設備安裝、無線傳輸、微波傳輸等等。每一臺設備都非常昂貴，而我們只懂基站的結構加固、防水、裝修等。但是既然是一個項目管理任務，我們就要用項目管理的思維來進行管理。

這個基站的項目非常多，光在深圳就有1900個，很快增長到3000個，廣東省數以萬計，正好符合我們如何管理1000個項目的設想。在這之前我們已經完成了兩件基礎的準備工作，第一件是管理的標準化，當時我們在全國第一個通過了ISO9000的諮詢認證；第二件就是用大半年左右的時間完成了技術的標準化，顯而易見，這是我們大規模管理的基礎。

承接了這個諮詢任務之後，大概利用了三四個月的時間，我們為中國移動廣東公司整理出第一版的工程管理手冊，洋洋灑灑500頁。我們覺得很得意，一個外行居然用這麼短的時間就整理出那麼詳盡的手冊，是不是意味著這件事情就已經萬事大吉了呢？完全不是這樣的。在之後的兩三個月之後甲方提出意見，說你們的這個項目為什麼管理人員標準不統一，為什麼有人不敬業、不專業？我們的手冊寫得如此詳盡，為什麼還是不能解決問題呢？我們又去找老師，這次找到臺灣的老師，老師說手冊太厚了，能不能簡化，簡化成一張紙？

我嚇了一跳，一個500頁的手冊簡化成一張紙，這肯定是很難的。但是既然老師這麼說了，我們就決定照做。經過努力，終於將手冊簡化成了三張紙，400個問題，每個問題儘可能清晰，無需查書就知道這個質量問題是什麼情況、應該怎麼解決。工人師傅也樂意接受非常小的表格就可以把情況搞清楚，沒有其他的檢驗單，只用一種表格就把所有管理的問題全部串聯起來。這是臺灣老師教導我們的，這個臺灣老師主要服務於製造業。

之後有了一個重要的實驗，有一次帶領二十多個管理人員分七撥人到同一個基站去檢查問題，每一個小組三個人，這三個人分為三個專業，負責三張表格。得到的結論是怎樣的？我們很吃驚地發現儘管在此之前我們經過了反覆的講解，居然發現這七組人檢查下來，最多的小組出現了二十多個問題，最少的問題只有三個。但是在我們的心目中，提問題多的小組成員並不代表更加專業，提得少的也並不代表不專業。我認識到一個嚴重的問題：我們的手冊哪怕寫得再詳盡，管理人員在閱讀的時候其實也是有自己的不同見解。所以我們又再一次地改寫手冊和表格，使它儘可能的清晰。舉個例子，天饋線進入基站之後，作業指引開始的表述是“拐彎不能太大也不能太小”，免得影響信號的傳輸。後來我們寫直徑50釐米，實際做出來的效果還是不好。最後靈機一動，我們給所有的班組發一個50公分的鐵圈，把天饋線綁在上面，然後再把鐵圈拿下來，這樣就標準多了。

這個項目使得我們第一次有機會在全國範圍內同時管理大量的基站，其中有一些很有意思的事情。有一次我們需要開拓湛江市場，這個時候公司有一個司機找到我，他說我想去負責湛江市場，他認為他已經理解了這個事情的管理思維，就是把這400個問題的表格反覆地迭代，不停地查有什麼問題，進行統計分析。我覺得他說得太好了。

總結一下：其實我們做這個事情有幾個步驟：第一個是完成了標準化，第二個是完成了數字化，每個問題有編號，如果沒有編號就很難進行統計。由於有了統計分析，就可以進行迭代循環，用PDCA不斷地改進，使得這些基站的質量管理能夠得到質的提升。在狀態最好的時候，居然全國基站評比的前十名很多都是我們監理的。

到2001年我就出來創業，跟我的前同事一起創辦了現在的公司，最開始的時候我們公司的業務並不是現在的模式。做過的第一個客戶是建設銀行，這裡面的經歷也值得分享。建設銀行深圳分行的網點建設最開始是由各支行自行完成的，自己負責設計招標，這樣當然效率低、造價高。後來在我們的建議和參與之下，深圳建行完成了建設銀行全國範圍內第一個標準化的建設，我們參與了設計和施工。結果很有意思，

我們後來又做了其他的業務，到了2003年的時候覺得這些好像都不是我們的長項，決定回到地產尋找我們比較熟悉的、能夠勝任的業務。畢竟在深圳以及廣東省有大量的非常優秀的成熟裝飾企業，我們不是他們的競爭對手。開始我們在房地產領域也曾經做過園林、外牆幹掛、鋼結構等，其中園林還是萬科的戰略合作單位。但是後來決定只做批量精裝修，放棄其他業務。

2004年開始第一個批量業務是從萬科廣州公司做起，後來隨著業務的發展，我們走到了全國。這期間是有一段批量精裝修的知識積累的，有關這個部分的話題非常長，內容很龐雜。但是我想說這裡面我們遇到的最多的問題是什麼？

我們遇到最多的問題，第一個仍然是設計問題。

我們在全國範圍內大概遇到了100個左右的地產商，這100個已經將那些同一個控股公司的都合併了，比如說萬科，有26個萬科跟我們有合作，但是我們都合併成一個客戶來計算，這樣加起來居然有100個左右的客戶。那麼在這100個左右的地產客戶裡面，能夠在全國範圍之內完全實行戶型標準化的公司有多少個？答案是接近0。

大家不相信啊，連萬科都沒有實現嗎？真的是沒有全部實現。我剛剛從某個萬科回來，他們的負責人告訴我，他說，不好意思，在你們介入的這個項目裡面，一千套房屋有13個左右的戶型，不幸的是由於這邊省政府規定，要求每套房子的裝修至少要做3個以上的設計，所以我們要面臨39種設計。更加不幸的是，由於有一些裝修“加載”服務，那組合起來的變化就非常多了。

昨天我又接到一個任務，要我們公司必須馬上派一支隊伍到某地去，說要解決一個90套房屋的裝修問題。90套不是很簡單嗎？為什麼那麼著急呢？原來最開始只有兩種戶型，後來要滿足客戶的需要，做了很多種組合，裝修管理可能就比較複雜了。

所以說標準化是非常嚴肅的問題。現在我們跟每一個客戶合作，我們幾乎要哀求說麻煩你們在招標之前，讓我們進行一次設計優化行不行？我們希望能夠消滅設計錯誤。這些錯誤早就出現過，在2007年之前，我們已經對這個領域的知識進行了足夠的積累。可惜的是在全國範圍之內，我們經常遇到幾乎完全相同的錯誤。

舉個例子，我們很早就建議將所有的管線走到天花板上，實際上對設計的改動不是特別大，只要走到天花板上去，電管、水管就不會被破壞，滲漏也看得非常清楚，將來的投訴就非常少。還有就是能不能將衛生間做成架空？在整個批量精裝修裡面，最嚴重的投訴就是門檻石附近的滲漏，如果衛生間做成架空，投訴就頓時減少了很多很多。

第二個困難是我們在施工過程中和土建單位之間扯皮的問題。如今的房地產公司對質量越來越重視，他們採用了基本上相同的第三方檢測標準，最近幾年以來，整個土建質量在不斷提升，尤其是有些公司，類似於萬科等，他們採取了鋁模之後，整個建築質量很不錯，問題是，檢查標準也提高了，所以，仍舊經常就質量問題扯皮。

這裡順便說一下另外一個事情，有一些公司將質量標準提高到我們現在還完全無法達到的程度。舉個例子，有個公司要求頂棚的高低控制在4毫米以內。我說請問用什麼儀器才能測量4毫米的高低差？目前比較好的儀器也就是激光多線儀，光是激光線的寬度就兩三毫米，怎麼可能測量？還有比如說現在國家規範裡面，要求鋪貼“零空鼓”，這是很舊的規範。但是請問各位，怎麼做到零空鼓？沒有人知道。我本人也參編、審核了很多規範規程，也見過這個行業裡面的頂級專家，向他們請教怎樣能做到零空鼓？可是沒有人能告訴我答案。他們說：我不知道，我們當時寫規範的時候其目的僅僅是為了防止脫落，防止砸傷，至於怎麼做，我不知道。但好消息是新規範即將出來了，允許有一定的空鼓，但是不允許脫落。空鼓和脫落之間的因果關係是很難知道的，不過現在已經找到了系統的脫落現象解決方案。脫落已經變得很困難，但是空鼓問題仍舊很痛苦。

這就是執行的過程中遇到的最嚴重的兩個問題：設計不標準，施工有誤差。

接下來的話題有一點探討的性質，關於一個公司的業務路線選擇的問題，這是在將大綱提交會務秘書之前臨時增加的一個話題。今天中午朱時均老師，包括中裝協的領導都在感嘆，現在裝飾行業活得並不輕鬆。中天精裝經過十幾年的努力，從2004年開始幹批量精裝修，2008年把其他業務全部放棄，算起來前後幹了15年左右，終於能夠同時管100個左右的項目，這些項目分佈非常寬廣，大概在40多個城市，每年交付量數萬套，採用全部直營的模式。

當然我們是講如何直接管理1000個項目，如果採用掛靠轉包或者是以包代管的方式，這不是我們研究的問題。我們實際上是主動放棄了多樣化，選擇了標準化的產品。因為我們深深地知道，以我們這樣一個小公司的規模，沒有能力管理多樣化的產品。

幾天前我們訪問了一家比我們大好幾倍的裝飾公司，他們的業務比我們複雜很多很多。我們兩家公司都有不同的困惑，比如說我們這樣標準化的、規模不算大的裝飾公司，自己對自己的一盤小生意管理還是比較有把握的。但是如果規模繼續增長，那麼我們的組織架構該是怎麼樣的？應該說大家都比較困惑。中國幅員遼闊，如果在單一一個市場裡面做得非常好，實際上也可以做成一個大公司，所以關於業務路線選擇方面，我個人傾向於先縮減業務類型，而不是增加業務類型。事實上一個公司的成長，最開始是單品擴張，只要一種產品就夠了。當你的規模受限制的時候再做多產品擴張，但是不離開你的領域。到了第三步，這個領域已經被你佔領的比例太高了，這個時候就可以採取跨行業的併購。遺憾的是我們這個行業，是不是過早地走向了多業務擴張的戰略，所以現在有些同行可能陷入了有點麻煩的境地，業務多但是不夠精，管理效率不夠高。

接下來談下我的三個問題，一個是工業化的迷思，一個是生產效率的問題，最後是信息化的痛苦。

第一個是工業化。

我本人也算是深圳市某一個住宅產業化委員會的委員，但是對我們國家的PC政策非常不滿意。我本人是學建築結構出身的，在這個行業裡面馬上就呆滿26年時間了，應該有點資格來發聲。我想表達的是，我們是不是可以用傳統的方法，將一個結構工程做到能夠過得去的程度。我的答案是“是”。

我也想問，在全國範圍之內，純粹用PC做的產品，質量到底是好還是不好？我的答案是“並不好”。

我在某個城市，這個城市據說有些公司做PC做得很好，遺憾的是我們曾經遇到一個項目是全PC的。當做到二分之一的時候我偶然經過，看結構的時候大吃一驚，趕緊給客戶的集團領導打電話，強烈建議將這個工程停下來，上面的結構換成現澆鋼筋混凝土。結果對方沒有理會，一個小公司說話有什麼用？到封頂的時候我再給對方領導打電話，我說：這個工程應該砸掉，太危險了，將來可能有很大的結構隱患。當然也沒有砸掉，後來看到開間尺寸誤差非常大，有一些構件純粹以懸掛的方式拼接在現場，用腳一蹬就晃悠。假如說來一場地震，怎麼保證安全？當然有人說你太偏激了，只要經過時間的積累，PC這個結構質量會越來越好的，真的是那麼簡單嗎？

我剛才用了那麼長時間講從流水線到精益生產需要漫長的過程。秦朝的時候就已經有初步的零部件概念，20世紀初才出現了零部件的完整概念，一部汽車可以拆分成80幾個零部件。又過了七八十年才有了精益生產，一條流水線可以生產不同的汽車。可是這些管理技術，這些製造技術，在我們行業以前幾乎是聞所未聞，怎麼可能將一個產品突然像搭積木一樣搭起來呢？

我是做裝飾的，但是我對這個話題非常感興趣。十多年前就去日本考察學習。有一次我很嚴肅地問日本人一個問題，請問你們一個由PC構件裝配而來的房屋工程，你們的廠房面積需要多大？結果他們的回答讓我感到很吃驚，說建造10萬平方米的建築，他們需要3萬平方米的廠房。中國每年完成的房地產項目數目非常巨大，我們哪有那麼多廠房？哪有那麼多的大型運輸設備？哪有那麼多的大型吊裝設備？那麼多的產業工人？我們很難相信，用一個人人都不熟悉的方式來生產會有很好的經濟效益。我認為這不僅不安全不經濟，我甚至認為也是不環保的。

岑主任剛才的很多觀點我是贊同的，深圳市政府、行業主管部門、整個建築行業，在全國走出了另外一條路，我個人儘管是做裝修的，但是出於對這個行業的熱愛和關注，我覺得深圳市有一個做得很好的事情，就是鋁模的推廣應用，當然推廣的前提是完成了戶型的基本標準化。這個工作我們要繼續加強，把戶型標準化做好了以後，我們就用鋁模來生產，現在的精度已經令人高興，在相當多的做鋁模的項目上，結構精度做到8毫米以內，做裝修已經夠了。

另有一個重要的問題是現有的隔牆體系還是有問題，至今沒有掌握好的方法。萬科等公司在不斷嘗試，我個人是比較反對大塊板牆體的，因為我們做了全國那麼多的項目，發現板牆的縫隙開裂到現在基本上無解。我早年負責的一個工程是得了獎的，結果交付以後板牆裂縫層出不窮，基本上沒有辦法維修。另外的解決方法，比如說用輕鋼龍骨石膏板牆，是可行的方案，遺憾的是老百姓不太接受。目前比較靠譜的方式還是在結構精度較好的情況下，用高精砌塊，只要結構精度足夠就可以做到免抹灰，這對於裝修是非常好的消息，產生裂縫的風險少了很多很多。

輕質隔牆的不少項目裡面，常年的裂縫保持在15到20條，而且總也修不好。但是假設用鋁模，再加上高精度砌塊，再加上粉刷石膏，裂縫會比以前少很多。這是一個很經濟的也是大部分施工單位都能勝任的模式，為什麼不用？腳踏實地是整個深圳城市的特徵，好的模式應該堅持。

至於裝修，我個人也建議不要片面的追求所謂幹法施工，幹法施工當然非常好，但是這裡面有太多的問題還沒有解決。比如說宋老師今天講的模數化的問題，一個項目如果沒有模數化，那麼想做幹法施工的話，裡面就有大量的定製問題，會大量增加成本。現在有些東西幹法已經做得到了，比如說幹法地暖，但是幹法地磚呢？必要性就不見得那麼高，還不如追求結構的精度，將樓板做得足夠的平整，直接將地磚薄貼在地面上。目前如果將結構精度控制得比較好，就完全不用那麼多的水泥砂漿。

第二個我講的是生產效率的問題。

宋主任講1.0、1.5時代，我想說的是0.5時代。即便在這個時代，我們的效率被浪費了多少？下圖有一個公式，25000是我們公司每年交付的套數，80是每套房子裡面泥水工程的最大量，也就是不超過80平方米，20是一對夫妻一天可以完成的泥水工程量，是目前不做任何技術改進的情況下可以完成的數據，沒有問題。365是假定工人連續幹活，沒有間斷。在這樣的條件下，請問我們公司需要多少對泥水工夫妻？274對就夠了，這是很令人吃驚的一件事情。

也就是說假定我們合理地組織，讓工人連續有活幹，居然只要274對夫妻就能夠完成2.5萬套房子的泥水施工，你說你還擔心工人不夠嗎？是工人多了吧？肯定有人不服氣，說我講得太極端，365天每天都幹活，難道工人不需要休息嗎？那麼讓工人休息三分之一的時間，我們可以把工人效率提高，提高多少？提高三分之一是分分鐘的事情。可能又有人不服氣，你怎麼知道這樣能提高？我們又再一次借鑑一下製造業，大家都知道泰勒，他同情工人，說你們整天那麼累，拿的錢又那麼少，我們通過管理上的改進，動作上的優化，就可以把產能提高5倍。1900年左右，泰勒就在博覽會上做了展示，說工人採用這樣的方法來切割某個產品，就可以將產能提高5倍。人們都覺得很驚訝，正是在他的啟發下才有了各種工業化的改進。我們的問題是，無論是甲方、設計師、施工單位，還是工人自己，有沒有想過將自己的效率提高五倍呢？這個五倍是一個遙不可及的概念嗎？真不見得！大家讀過德魯克的書，他說從1900年到他寫書的1999年接近一百年的時間範圍內，製造業最偉大的地方就是將一線工人勞動力提高了50倍。我們僅提高三分之一，難道很難嗎？我想應該不難。

我想說的是，就算是我們處在工業化之前的0.5版本，也可以將勞動效率提高到現在不可想象的高度。不見得需要追求那些現在很難達到的生產和管理技術，這是我們需要深思的地方。

再接下來的痛點是信息化與供應鏈管理。

現在我們行業已經有人投入大量的資金做產品開發，幹法的牆面，幹法的地面，一次性的吊頂，成品的衛生間。但是我非常關心一個問題，請問你準備怎麼來實施你的生產和供應鏈管理？所有人都沉默了。這個問題我們要再一次向服務行業，向製造業學習，這是一個巨大的工程。

上個世紀60年代，沃爾瑪就已經投入了巨資來研發他們的供應鏈管理系統，後來甚至有了自己的衛星，在全球範圍內調度他們的貨運，調度他們的資金，調度他們的種種管理要素。我們整個行業有多少家在這個方面投入了錢？或者是想投入錢，但是真正的困惑是自己其實不知道自己要開發什麼東西呢？

我本人是一個計算機愛好者，到現在為止還很後悔當年沒有學習計算機，而是學了土木，我每天花很多時間在研發計算機系統上，有時候居然自己還寫一點很小的程序。今年我們公司計劃加大投入，開發自己的管理系統，這個系統從09年開始到現在，已經開發了9年了，但是離我們的目標還差得很遠。發現想花錢花不出去，有很多方面的原因，一個原因是這個行業裡面自己的思維邏輯是缺乏的，我們的業務系統還沒有發展到那麼複雜的程度，我們不知道將來該如何管理自己的公司，怎麼跟多個公司之間進行協作，怎麼樣將我們的信息傳遞給其他製造業，如果發生變更的時候該如何管理？這些都是非常複雜的問題。整個行業裡面到現在為止，我幾乎可以肯定地說，有關信息化的建設，遠遠沒有達到能夠支撐我們面對多項目管理的複雜管理問題，我們沒有到那個程度。

講了這麼多還是要回到最基礎的部分，加強自己的管理。有一篇文章叫做“基礎管理，大有潛力可挖”，是中國管理科學研究院終身研究員廖代月所寫，是十幾年前我偶然看到的，覺得寫得實在是太好了，我自己逐字打印下來，在我們公司裡面常年推廣學習，對我們的人說，你們來讀讀這篇文章，要不斷的學習，至今已經學了十幾年。

三月份我寫了一篇文章叫做《沒有標準化，就沒有規模化》在業內傳播較多，今天的演講也是基於這篇文章的，但是內容少一些。我們的理想是“同時管理1000個項目”，磨蹭了十幾年時間，好不容易能夠管理100個了，離理想差得還很遠，差了90%，但是我們還在路上。我們所遇到的最嚴重的問題，從設計開始，我們就不是標準化的產品，從管理上我們又沒有完整地實現自己的標準化，從內部建設的角度來說，我們至少是在信息化上面差距非常遙遠。從體系建設的角度來說，我們甚至不知道如果公司繼續擴張，我們應該採取什麼樣的管理方法。問題很多，但無須擔心，我們一直在路上。

（完）

往期回顧

閱讀更多 地產 觀察 的文章

關鍵字: 中國歷史 餐飲