隨著市場競爭的加劇，越來越多的企業對績效管理開始重視起來，都不約而同地加入了“績效考核”的隊伍來。那什麼是績效管理呢？它是怎樣發揮作用呢？僅僅是每個月做一次績效考核嗎？很多企業做了績效考核後，卻並非如預期設想的那樣發揮作用，但財務卻無端多出許多的工作量——績效考核指標數據的提供。
通過下面的兩個案例，來了解下什麼是績效管理，績效管理在企業管理中如何發揮作用。為財務人員在公司的績效推行中，給公司出謀劃策提供參考。
案例一：績效主義毀了索尼
大家都很熟悉的“績效主義毀了索尼”是由索尼公司前常務董事天外伺郎所寫，文中他列出了績效主義給索尼造成的五宗罪：（1）“激情集團”消失了；（2）“挑戰精神”消失了（因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標）；（3）團隊精神消失了；（4）創新先鋒淪為落伍者；（5）高層主管是關鍵（在過去，有些索尼員工根本不畏懼上司的權威，上司也欣賞和信任這樣的部下。）
從原文中可見，筆者把績效主義定義為考核主義，也就是將“績效管理“視為“績效考核“，一個為了“對每個人的評價確定報酬”的考核工具，其目的就是為了評價與報酬。
從戰略管理能力看，索尼的績效體系是一個缺乏戰略遠見的績效體系，那些低目標與指標是來源於哪裡？來源於公司戰略的分解嗎？
這讓我想起一個HR總監的分享，他分享了他在一大型企業做績效考核時的一段工作經歷。收集各部門的崗位責職，做績效考核指標，定崗位評價標準，每月收發各部門績效考核的表格，天天加班加點，每天忙得不亦樂乎。年終總結時，卻發現自己做了一大堆的表格，收集了一大堆的數據，卻不見公司管理上有什麼實質改善，原來存在的問題繼續存在。
可見這位HR在工作中的問題與索尼的問題是一樣的，都將績效管理狹隘的定義為“績效考核”，而忽略了，績效管理是一個以“公司戰略”為導向，“績效目標設定”、“績效監督與反饋”、“績效考核”、“績效回報與激勵”四個主要的管理環節循環重複的管理體系。
案例二：華為增量績效管理體系
我們再來一個績效管理做得非常成功的企業——華為。華為在快速增長期時，使用了增量績效管理體系，在華為連續了30年的營收增長中發揮過重大的作用。所以增量績效管理體系也值得目前進入快速發展期的中小型企業借鑑。
1、 “薪酬包”中的“基本工資”+“月度績效”=員工安全收入，即滿足生活中的日常生活開支需求。
2、 所有的崗位都有“年度績效”，並且工資越高的人員，“年度績效”佔比越高。
2.1員工分為ABC三類，B類人員為業務線，“年度績效”直接與個人業績（毛利）掛釣；A、C類人員為後勤或業務線的輔助人員，“年度績效”與公司或某團隊的整體毛利掛釣。
2.2 B類人員無“月度績效”，“年度績效”佔“工資包”的比例為40%-60%，從而引導B類人員，盡一切可能去達成“年度績效”指標。同時，在員工獲得了“安全收入”一倍左右的績效工資時，“工資包”會高出同行收入的10%-15%甚至更多，這時員工對公司就有了歸屬感，其他公司就挖不走。
2.3對年度績效指標的設計也是有要求的：（1）每年30%-60%的人可拿到全薪，但要付出千辛萬苦。如果超過這個指標，就說明指標不合理。（2）如果只有30%以下的人完成指標或100%的人都完成，那下指標的人獎金為0。使績效考核是以公司的戰略為導向，並積極的引導員工、團隊全力以赴的實現公司戰略。
3、B類人員的“年度績效”考核
3.1首先，人均毛利是否達到標準，才可能有年度績效，既保證了毛利的實現，也引導了B類人員全力以赴的完成毛利指標。
3.2接下來看團隊/業務線的毛利額，決定發放績效的比例。
3.3為了引導員工完成一些重要而不緊急，避免在追求績效的壓力下而忽略的工作，設計的“防火牆指標”這些工作是隻要認真做就能做好的工作。比如研發人員的防火牆指標：一年接待客戶12次，重大事故投訴小於3次等。
4、激勵包是對其中30%的優秀人員進一步的激勵。
工資包結餘獎在年終績效計算出來後，總工資中還有剩餘的部分，在毛利指標完成70%以上時，按完成比率對應的標準發放。
業務費用包結餘獎是對團隊/業務線的“規定比例的費用包”中沒有花完的部分，目標毛利完成70%以上時，按完成比率對應的標準發放。並且只有目標完成了，才有發放“業務費用包結餘”可能。費用沒花完，目標沒完成，就地槍決。費用花完了，目標沒有完成，個人受罰。費用花超了，任務完成了，視具體的情況處理，最多是“明天”還。
在績效考核中財務人員需要進行績效支持，通過增量公式設計財務模型，確定具體的財務指標，如：費用包是多少？目標毛利率？並及通過預算進行資源的配置，如：資源可以投入到哪些項目中？戰略性的產品投入多少資源？等。
5、員工總收入中，中長期激勵，只有10%的人可以拿到，並且特定的崗位人群才可以參與到 “業績對賭”。
華為的增量績效管理體系，是圍繞著“企業的戰略”，應用“激勵：薪酬模型”，使人/組織，通過路徑：產品或客戶與策略，達成“企業戰略目標”。
真正能發揮作用的績效管理是：一個是以公司戰略為導向，通過“績效目標設定”、“績效監督與反饋”、“績效考核”、“績效回報與激勵”四個主要的管理環節的循環往復的過程為載體的管理的價值主張。它必須積極引導員工、團隊並重新點燃公司實現戰略激情，而不是扼殺員工工作動力的機器。
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