流浪去流浪
我本人尤其佩服的是王興不斷嘗試的精神，這其實也是創業成功的本質：不斷失敗。或者說，只要在創業路上，就沒有失敗，只是暫時沒取得成功而已。
1、王興敢於嘗試，敢於失敗。這是王興作為實踐派，實戰家的成功因子。
王興也是從資料中、新聞中、朋友的聊天中，看到創業的機會，然後蠢蠢欲動。他瘋狂地嘗試各種產品，急迫地想抓住每一新誕生的新潮機會，不斷應用新技術，打磨團隊，摸索監管規則等，最終落腳到了美團網，由此高歌猛進。
至今日ATM，打造成為阿里巴巴、騰訊之後，最受期待的“M”——新美大集團。
我們來看他的失敗列表：
一個叫多多友的SNS，估計沒有人記得它是什麼東東了；
just input輸入法，自然也是夭折了；
WAP中繼站，想解決電腦與手機之間轉換文件的痛點；
invite，在國外做邀請活動功能的；
遊子圖，在海外上傳圖片，國內打印寄給家人的產品。
……
最為人知的是後來的校內網及飯否。
那是受扎克伯格創建facebook取得極大關注的啟發，不到一年時間，校內網被陳一舟的千橡互動以200萬元收購。
推特一時興起，就模仿推特的模式。2007年5月，飯否上線。2009年，看到飯否成功希望時，咔擦一聲，飯否被暫時關停。
王興的路再次需要重新選擇。
團購浪潮襲來，王興終於抓住了機會，一騎絕塵，攻城略地，縱橫捭闔，至今日收購摩拜，著實把後進之秀、共享單車出行龍頭併入自己的版圖，為人驚呼美團帝國降臨了。
正如王興的總結，創業就是不斷的失敗過程，“機會永遠存在”；“人生就是打怪升級”。
2、源於幸運的大好時代。
每一個成功人士，不管是企業家，還是投資家、政治精英，都會把自己的成功歸結於時代使然。
當然這也是事實。
股神巴菲特經常提及：我的成功只不過是因為我是一顆“幸運的精子 ”，意指有幸生在美國大發展的年代。
沈南鵬的成功在於：“我做對了一個很重要的判斷，就是過去10年、20年、30年“long china”（做多中國）。”
王興把自己的創業有成，歸結為“抓住了中國大時代的脈搏。”
記住了，沒有成功的企業，只有時代的企業。
3、非常難得的管理能力。
互聯網創業看似抓住機會，勇於投入即可，實際上，如果沒有分享精神，沒有團隊協作能力、管理能力，多數技術男都會鎩羽而歸，難以獲取多大成果。
能管理人，首先要自律。王興高中時就是班長，沒有老師監督下自律極強。他的高中老師曾評價說：“他是求真知而不是求分數，一點都不功利，很難得。”
互聯網對食品、對餐飲的改變，互聯網對汽車的改變，互聯網對等等領域的改變，其實不僅僅是指技術本身，而是說用技術對這些領域做出了效率極大提升的改變。
這，其實是要用管理之道，而不僅僅把技術擺放在那的。
王興憑藉美團而崛起，恰恰是他掌握了管理的精髓。這是許多人不明白馬雲為什麼能成，通用電氣為什麼百年來一直獨立鰲頭的秘密所在。
有競爭對手是這樣評價的，他說：“我不認為王興的戰略非常強，美團強在每條業務線上各司其職的人非常優秀。”知名投資人朱嘯虎曾投過拉手網，他認為，美團比拉手網做得更好，是因為在引進職業經理人上比較成功。
王興愛翻看管理學方面的書籍，也會把自己認為很受用的書推薦給各級經理人，他推薦的書有《領導力梯隊》、《格魯夫給經理人的第一課》等。他經常在內部強調：做事要講科學與精細化運營。
如今，美團殺入網約車領域，是經過極精細計算而不是攪局、盲動，所以美團的勝算較大。
隨著美團上市的臨近，王興又進入了另一個高地。
財經作家邱恆明
王興最喜歡說的一句話是：“世界是屬於那些敢冒險能堅持的人”，這也變成了我很喜歡的一句話。
簡單的說說他過往的經歷，就能發現他是一位極具前瞻性的產品經理，敢冒險、敢打敢拼能堅持的CEO。
1、第一個將社交網站帶入中國的互聯網人
2005年9月，扎克伯格和他的室友創辦了後來紅及全球，超過微信成為第一大社交軟件Facebook。同年12月，王興和他的團隊創辦國內的類Facebook網站——校內網（即人人網的前身）。
2006年3月21日，國外最大的140字微型博客Twitter內測上線，發出世界上第一條Twitter，同年7月份向大眾公開。僅隔一年後，王興賣掉校內網賺到第一桶金再幹，創立飯否，用戶數一年增長了100多萬，其中最忠實的用戶要算微信的創始人張小龍，發了上千的狀態，那時張小龍還是一個不知名的產品經理。而這一年，新浪微博才剛內測。
2、從百團大戰中奮死拼搏活下來的勇士
2008年美國團購網Groupon創立，很快在2年之內席捲了全國，2010年王興的美團成立，隨後從轟轟烈烈的百團大戰中活了下來，2015年和大眾點評合併出任新公司CEO。
他的創業經歷算不上“成功”，前兩次都可以說是波折重重，如今的美團是連續時間維持最長的網站，現在卻又要和滴滴大戰，虎口拔牙。但是認真想一想，他每一次都敏銳地捉住了機會，將那些有價值的服務引入中國。
張知悅
王興為什麼可以持續的做出好產品？一方面是因為執行力和運氣，另一方面則是因為模式都是copy美國公司的，本身模式不需要驗證。
一、王興的模式就是抄襲美國的模式
王興一共創立了三家互聯網公司，分別是校內網，飯否，美團。而這三個模式都是王興直接抄襲美國模式得來的。首先是校內網，王興當時回國第一份創業就是因為美國的Facebook 已經發展不錯，所以無論站內冷啟動還是頁面都是Facebook 的翻版。
此後的飯否直接就是抄襲Twitter ，和早期Twitter 沒有任何差別，之後因為評論違反相關規定被關停一年多，現在也靠王興自己撐著。
現在的美團模式本質最初就是團購抄襲的就是coupon。
這些產品本質都是國外已經火爆的，王興做的就是本土化改造。
二、美團的運營和人才保證了戰鬥力
投資人朱嘯虎曾經評價美團：王興背後有一些很強的人在支撐著他，每條業務線上各司其職的人都非常優秀。 王興的很多團隊都是從人人網開始和他一起工作的同事或者親戚，所以王興本質上是不願意用新人的。
此後阿里巴巴入股美團，把自己地推核心的幹嘉偉派駐美團，美團得到快速的發展，但此後美團和阿里鬧僵，幹嘉偉出局。
你認為王興和美團鬧僵，本質是誰負主要責任？
毛琳Michael
王興常說的一句話是：“8.既往不戀，縱情向前”。美團也是在這個話的指引下，不斷的在突破自己的舒適區。
人才
在美團的觀念中，一向認為，優秀人才是撬動企業上臺階的重要動力。
著名投資人朱嘯虎曾經評價美團：王興背後有一些很強的人在支撐著他，每條業務線上各司其職的人都非常優秀。
這主要是因為王興在引進人才的時候非常謹慎。王興對引進專業經理人的看法：
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當公司業務規模進一步擴大，就需要很多更專業的技能，美團網需要的人都是靠譜的人。
在一個專業領域有專長;
執行能力強;
招進來的人水準應該比現有團隊50%的人高。
制度
王興對公司制度十分重視，曾經花了三年時間做了一套管理體系，實現了制度清晰，獎懲分明，激勵到位和懲罰公平。這是公司運行的基本保障。
做公司實際上是一件非常磨人和枯燥的事，看起來戲劇化擊敗競爭對手的節點其實是很少的，公司真正比拼的是平凡、枯燥的日常運營和管理。
這才是最考驗一名企業家品行、耐心的時候。
團隊往往會習慣於呆在舒適圈，不願進入挑戰圈和恐慌圈。所以讓團隊不斷的嘗試進入挑戰圈，是團隊不斷進步的關鍵。
這樣才能得到最快的成長。
學習和堅持
王興性格極其理性。很少激動，不感情用事，很講道理，總是客觀理性地看問題，並把情緒因素排除在外。
王興最大的特點是不斷學習。他學習了通用電氣的管理體系，學習精益思想，使用價值觀、戰略、組織結構、目標、考核、激勵、溝通等一套體系。各個著名的企業家，例如英特爾總裁安迪·格魯斯、亞馬遜創始人貝佐斯都是他的學習對象。
王興將美團網的實際問題與書上的方法論互相映照，將學到的方法論應用到公司管理，這也是美團進步的一個強大保障。
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1、能很快發現趨勢和創業機會，高度敏感，有戰略眼光。王興是國內超一流的的產品經理。在擁有對產品敏銳的觸覺和判斷力的前提下，將國外產品引入國內做的微創新的操作，使得產品更適合中國網民。他對產品的判斷力應該是無人能及並遙遙領先的。校內，飯否，美團都是例子！我認為在中國互聯網企業家中，王興的戰略前瞻性至少是前五。
舉例：2005年秋，王興決定要專注於一塊細分市場：大學校園SNS。他們研究和學習美國在這一方面的成功例子臉書，綜合之前在SNS領域的經驗和教訓，並結合國情，開發出了校內網。最後賣後更名為人人網，美國上市！
2、對互聯網的熱愛。興趣是最好的老師，熱愛才能投入更多精力去做產品，樂此不疲。王興熱愛互聯網，他像一個大孩子一般不斷在互聯網中去感受最前線的產品。
3、他是一個極度自信，又頗具耐心和隱忍力的CEO。對自己認準的事情很自信，行動力強。
優秀的CEO是一個可以拍板的獨斷專行的人，敢做重大決策，錯了就錯了，錯誤的決策比延遲幾個月的決策更為重要。錯誤的決策馬上可以改，沒有決策是要命的。
4、長期堅持。前提是看好方向且方向要正確。在一個賽道里做精、做透、做深，才能挖到金子。王興說，從2004年到現在，他一直在堅持科技改變世界。
5、跨界思維。大量公司是從垂直領域開始成長，然後不斷延展，所以他們難免由行業思維出發，更多去思考終局和邊界。而美團點評是用商業流轉中的一個環節來作為自己的內核——這個內核從商業上看，是交易；從客戶看，是服務。它的業務是橫向的，所以王興的思考和多數CEO不太一樣，他更多通用的、跨界的思考。美團打車如火如荼！
6、團隊作戰能力強，執行力超強。王興擁有的團隊具有超一流的執行力是成功的重要砝碼，好產品的落地需要強勁的運營團隊去執行並落實。引進的人才都是各個領域的專業人才，能夠獨當一面。同時王興非常尊重契約精神。2010年，美團創業，2011年，王慧文加入美團。有一次投資人做 DD（盡職調查）的時候，問王慧文在美團有沒有股份，股權上沒有王慧文的名字，王慧文說王興說過要給他股份。一年後，王慧文的股權得以兌現。我認為口頭也是一種承諾，優秀的CEO要君子一言，不要信口胡說。信守承諾讓王興贏得了團隊的心！有了強大的團隊才能持續不斷創造更好的產品！
7、資本支持。王興擁有雄厚的資金導致他可以短時間內推動這個事業發展，等互聯網巨頭注意的時候已經擁有一定的規模和市場佔有率。
8、超強的學習能力。
好學才是王興最大的特點。他在學習上所花的時間比在任何其他方面可能更多：看書、查找資料、交流、學習同行、學習競爭對手、學習國外的典型做法。他不是天生智商就高人一等的，而是好學高人一等。
9、注重口碑，口碑才是產品的核心。
2010年6月，拉手、糯米等對手們已經紛紛拿到融資，這意味著，競爭者可以用更快的速度進行市場推廣和地面擴張。當時不少競爭對手採取代理商模式換取發展速度，用市場份額換取VC的投資，但是王興堅定只做直營模式，因為直營模式可以控制團購的品質，在現金與產品品質之間，他又一次選擇了後者。
10、隨時關注數據，數據驅動運營
走在美團的辦公區裡，每個部門上方都懸掛著一個液晶顯示屏。你可以在移動客戶端部實時看到每分鐘註冊了多少用戶，用戶來自安卓、iPhone和iPad的數量及比例，每一分鐘各個終端的成交量，以及每天不同時段成交量的變化趨勢;你可以在客服部門看到今天客服電話的接通比例，用戶滿意度比例，閒置客服人數。王興每天早晨的第一件工作是看前一天的數據，然後與高管開會分析問題，各業務部門的業績在表格中一目瞭然。
我是楊華，擅長商業模式規劃、品牌策劃與市場運營，關注大數據、新零售、區塊鏈領域，聚焦實體店營銷和自媒體運營，專寫接地氣、有營養的科技、商業、創業故事，如果您和我一樣志同道合，請您關注、點贊、轉發，一起攜手玩轉頭條！
創業瞭望臺
回答問題，王興這個人連續做出好產品，在於他有超強的學習能力，和國內創業者不同的思維，並且始終以客戶為中心去做產品。
他做了什麼產品？最出名的幾個，校內網，也就是後來的人人網；飯否，中國版推特；美團網，中國互聯網新一代巨頭。一個CEO的精力是有限的，王興的不同就在於他有自己的辦法連續做出不同維度的優秀產品。
如果說人人網和飯否是國內最早一批社交網絡，佔了先機；那美團網的成功，就是他獨特思維方式的成功。王興是亞馬遜創始人貝佐斯的信徒，深信用戶為中心的理念，在他眼裡，產品要以客戶為中心，所以美團有句口號：讓人們吃的更好，生活更好。
以用戶為中心的結果是，美團在當年團購網站的千團大戰中勝出，在外賣競爭中能始終保持市場第一份額，後來和攜程搶奪酒店旅遊業務，也能後來居上。這其中，浮現一個問題，王興這個人做的業務不深但很多面。
大部分的企業，都想在一個垂直領域深耕，然後成功；而王興的想法是把美團向平面發展，不論能做到什麼程度首先要佔有每個市場的份額，這就是所謂的拓寬邊界。
所以，在國內創業者和投資人都在想如何從一個賽道跑贏的時候，另類者王興以他異於常人的思維方式先勝一籌；連續成功，離不開那句以用戶為中心。美團的用戶體驗不好的話，你還會用美團嗎，攜程還會沒落嗎？
對王興和美團有不同看法的朋友，歡迎討論。
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第一，作為一位連續創業家，屢戰屢敗屢敗屢戰之後還能爆發，這樣的人是勢不可擋的，王興的格局和道行遠高於很多同輩互聯網創業者。王興以39歲的年齡立於《財富》發佈的中國最具有影響力的50位商界領袖第46位，這50位商界領袖幾乎代表了中國互聯網和商界翹楚，同是白手起家的創業者比王興小的只有34歲的今日頭條創始人張一鳴。
第二，王興個人出色的領導力，對於產品對於商戰有自己的一套思考模式。王興先是創辦人人網，之後又創辦飯否，再是培育美團，從當年的百團大戰中血拼廝殺中存活下來，並且把美團做到今天300億美金的估值，300億的估值似乎不太能滿足王興的野心，現在還在進軍打車、出行等領域。王興這種屢戰屢敗屢敗屢戰的競爭精神一直帶領著他的產品走到今天。
第三，王興對於產品的商業模式有著自己獨特的思考，這種執行力也是業內罕見。美團剛開始只是一個團購平臺，它的商業模式是借鑑 Groupon，當時很多團購網站一夜肆起，不乏巨頭扶持的百度糯米，以及最先入局的大眾點評。百團大戰中，美團的商業模式不只是侷限於 Groupon ，而是結合自身平臺特點和市場情況，很快走出自己的路。最終 Groupon 倒下了，美團起來了。
全天候科技
俗話說，三個臭皮匠，低個諸葛亮，但事實並非如此
在任何年代，一個優秀的科學家的科學成就可以抵得上千軍萬馬，一個科學家的科學成就可以拯救千萬人的性命
那麼我們來說一下一個優秀的leader到底有多重要
對於一個企業來講，尤其是當今，很多的產業都是新興產業，沒有什麼可以借鑑的，因此，把握好企業的發展方向就顯得非常重要，如果方向沒有把握對了，再怎麼努力也是徒勞，如今社會，能幹活的人才並不缺乏，缺的是有前瞻性的，能夠洞悉未來的人才，在關鍵時刻把握好發展的方向，這也許就是平庸與優秀的差別吧
歡迎大傢俬信我，和我一起討論
