文| 張一弛
一年營收106億，每家門店每天平均有近1500人次造訪、98.2%的人願意再次就餐.......
海底撈終於被中國人吃上市了！
海底撈剽悍到就連外賣業務，一年的收入竟然也能達到了2個億！
海底撈的創始人張勇，從擺攤賣麻辣燙，到把海底撈做成中國第一大火鍋品牌。一個來自四川簡陽從社會底層一步一步爬上來的窮小子，真牛逼！
相信最近很多的文章都會寫海底撈的服務有多變態，多極致，關於這點，創哥想留給你們親自去體驗。
這個週末，創哥想跟大家聊一個細節，海底撈在全320家店鋪，上千名員工，而離職率只有不到10%，是因為張勇性格里最重要的一個能力。
要講明白這個能力，我想先跟你們分享一篇張勇自己的文章：對於讓老闆和員工都頭疼的KPI，張勇到底走過多少彎路？
《我居然“敗給”了一個吧檯小姑娘？》
——2017年4月22日 海底撈創始人 張勇
當有了管理和被管理，有了KPI之後，人的行為會失常。
在KPI這件事上，我們是走過彎路的。
比如我們曾經嘗試把KPI細化。
有人說你們火鍋店服務真好，我有個眼鏡，他就給我個眼鏡布；我杯子裡的水還沒喝完，他就又給我加滿了。
所以我們就寫了一條：杯子裡的水不能低於多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。
1.
這下完蛋了，來一個人都送眼鏡布。
客戶說豆漿我不喝了，不用加了，不行，必須給你加上。
最好笑的是手機套。有的客人說不用，服務員說我給你套上吧，客人說真不用，結果他趁你不注意的時候，把手機抓過去給你套上。
這是幹嘛呢？因為不這麼幹要扣分啊！
後來我就發現，每一個KPI指標背後，都有一個復仇的女神在某個地方等著你。
後來我自作聰明地認為，那我就不考核這些具體的事情了，我考核一些間接指標。
我不考核你賺多少錢，我就考核你的翻檯率是多少。因為翻檯率高就證明你的服務滿意度高啊，翻檯率高就意味著賺錢不就多了嘛。
2.
結果有一天，我在北京一家店，電梯間裡，聽到一個四川人跟另外幾個四川人講：“我要讓你們見識一下在北京的四川火鍋有多牛逼，你不訂是絕對沒位置的！你訂了座晚去幾分鐘，也是沒位置的！”
我就納悶了，怎麼晚幾分鐘就沒位置了？這不是侵犯客戶利益了嗎，客戶已經不滿意了。這還怎麼做生意啊？
後來內部一問才知道，原來問題出在考核指標。因為預定客人不一定準點來，但現場還有客人在排隊，空臺等你的話，翻檯率就少了一輪。
這下我就崩潰了，我找不到考核的指標了。
但是總得考核啊。
後來我發現，一家餐廳好不好，我們其實非常清楚。
我們都吃過飯，都傳遞過這樣的信息：這家餐廳不錯啊。很多人根據這個“不錯”去吃了，然後說“確實不錯”啊，這個“不錯”就形成了。都沒有什麼指標，但是傳遞得非常準。
我發現，在餐飲行業裡，柔性的指標起決定性的作用。
顧客滿意度可能沒辦法用指標去描述，但是我們可以感知。包括人的努力程度也是，沒有辦法用指標去證明，但是我們的顧客、同事、包括去檢查的人，都可以感知到。
所以我就決定，把所謂的KPI全部去掉，就只考這一個指標。
怎麼考呢？一個副總組織一堆神秘人去考。後來發現非常準。這樣店長也沒話說了，你不能把差的說成好的。
我把我所有的店分成ABC三級， A級是要表彰的，B級你就在這兒待著，C級需要輔導。但是我不會扣你錢，會給你一定的輔導期，超過這個輔導期依然幹不好，這個店長就要被淘汰了。
另外，我大量地號召餐飲企業的老闆，要用計件工資。
計件工資就是幹得多掙得多，表現好的你就讓他多幹。這就避免了管理上的很多難點和疑點。
一個組織背後是有非正式的組織力量在推動的。有時候當你覺得一個員工表現好，你把他樹成先進的時候，對他其實是很大的“打擊”。
3.
我就見過這樣的現象。一個員工在那使勁擦玻璃，其他員工在旁邊聊天。擦玻璃的員工說，大家加把勁吧。你猜其他人怎麼說？他們說，“你先進嘛”。那哥們一下就不吭聲了。
他可能拿了一點獎金或者獎狀，但是他要承受這種非正式組織帶來的無形壓力。
非正式組織的作用在這裡面大到什麼程度？
4.
我曾經見過一個小夥子，幹得可起勁了，幹完自己的本職工作還跑到別處去幫忙，幹完這個幹那個。
我說這是個好苗子啊，要提拔他。結果我們楊總說，不用提，他已經辭職走了。
為什麼啊？
真相是這樣的：吧檯那邊的小姑娘已經明確告訴他了，“不要在這兒這麼表現了，我已經有男朋友了”。
——他不是為了海底撈在奮鬥，他是為了吧檯的小姑娘在奮鬥。
你看，我想了那麼多激勵措施，做了那麼多親情化舉動，還跟他們講情懷和夢想。他們告訴我說他們也都聽得懂啊，但事實的真相不是這樣的。
所以我覺得有時候正式的東西和非正式的東西都要充分考慮到。計件工資就避免了一些“非正式組織”的負面的東西。每個人幹多少你就掙多少，一下就簡單了。
越是經歷過底層的貧窮，
越是人性的高手
在海底撈上市前夕，創哥再看這段講話，得到了一點啟示：
一個超級企業的崛起必然來自一個超級體系的搭建。張勇能把KPI制定成既讓員工滿意，又能起到激勵作用，就是因為，
他狠狠抓住了人這個字。張勇並沒有接受過高等教育，高中時候，因為貧窮連學都沒上成，是怎麼成為人性大師的呢？但是，上帝給人關上一扇門的同時，一定會打開一扇窗。
可以說，張勇的貧窮經歷反而成就了他。
1. 能讓一個貧窮男孩鶴立雞群的資本，除了拳頭，就是知識。
張勇第一次遭受打擊是在14歲的變聲期。
不知道什麼原因，張勇的變聲期格外長，整整一年，只要一開口，就會被人嘲笑是公鴨嗓。
張勇家本來就貧窮，沒有多少物質可炫耀，能讓一個男孩鶴立雞群的資本，除了拳頭，就是知識。
整整一年，張勇都一個人躲到到縣城的免費圖書館，很快就看完了圖書管理的言情和武俠小說。於是張勇開始把盧梭、尼采、柏拉圖、孟德斯鳩等西方哲學家的書囫圇吞棗看了一遍，甚至把《第三帝國興亡》讀了一遍。每天的閱讀成了他的必修課。
把圖書館的書讀完之後，張勇又開始每天讀報紙，後來張勇回憶自己的少年時代的時，說“不知道為什麼，跟別人在一起的時候，別人總是聽我的！”這種領袖魅力，不能不說沒有讀書的功勞。
2. 被騙3次，失敗3次，他對人性有透徹的理解。
張勇在創立海底撈之前，有三次非常失敗的創業經歷。
第一次是買博彩機。當時，張勇借了5000塊，準備去成都採購一臺博彩機，可就在長途汽車上就被騙子給忽悠了，花5000元買下一塊假金錶。
第二次，張勇決定倒賣汽油。當時汽油憑票供應，倒賣汽油是門生意。不過，張勇舉著“收油”的紙板，在公路口連等三天，不但沒有收到一滴油，反倒被十多個司機啐了一臉吐沫。
第三次，張勇改賣麻辣燙。當時麻辣燙很流行，一毛錢一串，張勇倒是賺了一萬多。不過，那點錢卻被對面髮廊的一個女孩給盯上了，最後戀愛沒談成，1萬多卻花個精光。
這些在底層實打實吃過的苦，讓後來的張勇在管理海底撈上更得心應手，海底撈的員工，外來打工者居多，他非常清楚，什麼是這些人的最主要需求，其實是生存，是有尊嚴的生活。
2008年，一位北京市民在網上發了這樣一個帖子：
怎麼說也是東四環內黃金地段，怎麼說現在二手房也要兩萬，我真想不通，是不是給海底撈送錢的人太多了？還是對員工福利太好了？海底撈居然在我們社區租了兩套三居室給70多名員工做集體宿舍。
這還不夠讓員工死心塌地嗎？
創哥見過很多身價不菲的創始人，他們在對待員工上反而比許多創業初期的年輕人更謙卑，原因就是這些人是真真正正在底層吃過苦的人，更懂得人性，也更尊重人。
把人管好，
自然一切順理成章。
張勇能做到長期把員工離職率控制到10%一下，不僅是在不斷調整KPI上，做人性高手，在管理海底撈的方方面面，海底撈有無數條透漏著人性的小規矩。
比如，海底撈的核心是授權，海底撈的授權到了什麼程度？
海底撈的服務員，有權給任何一桌客人免單。對了，是服務員不是經理，是免單也不是免一兩個菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。請查一下網上那些“人類已經不能阻止海底撈了”這個關鍵詞吧，段子太多了。
再比如，在海底撈有個說法，叫“嫁妝”。
一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是這個人被小肥羊挖走了，也給。
張勇解釋：因為在海底撈工作太累，能幹到店長以上，都對海底撈有貢獻，應該補償。
他說，如果是小區經理（大概管5家分店左右）走，給20萬；大區經理走，送一家火鍋店，大概800萬。
這種承諾，如何不讓員工有忠誠度？
創業20多年，張勇和海底撈一直是大公司的學習對象，華為指定要求公司高管體驗海底撈的服務；小米創始人雷軍，不僅要求高管體驗海底撈，還要在服務上向海底撈學習。
海底撈很難學，因為張勇設置了一個環環相扣的體系，你學到了績效考核，少了晉升制度，你學到了親情化管理，少了相應的薪酬制度，甚至是品牌本身的影響力和價值觀都是這個體系裡的內容，即便這些你都做到了，你依然不會是海底撈！
海底撈也很好學，做人的生意，服務於人。
把人管好，自然一切順理成章。
Reference:
《海底撈張勇談管理：我做了那麼多親情化舉動，卻“敗給”一個吧檯小姑娘》
《如何做好績效管理？海底撈聯合創始人告訴我們這些》
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