曾經，摩拜是我最看好的物聯網運營商。
不僅因為他是“共享經濟”風口上最炙手可熱的角色，更是因為他的運營模式，很接近電信運營商，具備長期健康成長的特質。
作為一家互聯網公司，摩拜主要的收入來自於前向收費（從使用客戶那裡收錢），而且基於連接開展運營，怎麼看都像是電信運營商的升級版。
如果這種模式成功，那麼電信運營商領域積累的人才和經驗就有了用武之地，而電信運營商也可能找到自己進一步進步的空間。
去年，在和很多人討論共享單車時，我曾經堅定地認為：共享單車兩巨頭玩的是不同的生意經，如果時間夠久，按照互聯網模式發展的OFO，一定會輸給搞精細化運營的摩拜。
遺憾的是，4月初的一則傳聞最終成為現實，摩拜被美團收入囊中，經營管理團隊隨即調整，原來的前向運營方式難以持續。
我並不是說美團管不好摩拜，而是覺得自此之後，運營模式的質變會讓摩拜變個樣子，很可能不再是個物聯網運營商了。
帶著些許遺憾，我第二次去盤點某一家互聯網公司的歷程（上一家是滴滴打車）。
【共享單車的興衰】（這部分是關鍵節點的記錄，對這一領域熟悉的人大可以略過。）
2016年4月，摩拜單車在上海上線，在APP上實名註冊，繳納押金即可租用的模式，讓國人眼前一亮。
而在此之前的2015年6月，OFO就在北大推出了共享計劃。
可以說，在共享單車興起之初，兩家之間的合作大於競爭，儘量避免相互攻擊和比較，畢竟是在一起做大市場空間，尤其是在輿論方面，既要引導客戶和監管部門接納新鮮事物，又要斥責那些破壞共享單車的“壞用戶”，還要吸引投資者的關注和參與。
沒有直接對壘，並不等於兩家公司不相互較勁。尤其是20016年下半年到2017年上半年這段時間裡，兩家公司交替發佈融資成功的信息，讓人目不暇接。
此時，共享單車已經成了熱門生意，除了紅黃之外，街上充斥著五顏六色的自行車和各色投資者，他們紛紛憧憬著，將這一低門檻的業務發展到一定規模，然後被大佬收購。
他們等來的不是接盤俠，是交通部等十部門聯合發佈的《關於鼓勵和規範互聯網租賃自行車發展指導意見》。
隨著對運營的監管規範化，共享單車的運營成本越來越高，越來越多的玩家退出，市場上除了兩巨頭還繼續發聲，其他聲音漸漸消失。
此時，市場上時不時傳來兩家共享單車企業合併的消息，貌似滴滴和快的合併的故事又要重演。
然而，2018年3月，OFO宣佈融資8.66億美元，領投的阿里巴巴，這則消息讓兩公司合併的可能性迅速降低。
半個月後，就出現了文章開頭提到的場景：雖然CEO王曉峰投了反對票，但是根據遊戲規則，美團還是如願將摩拜收入囊中。
【摩拜的運營邏輯】
曾經有人比較兩家公司的領軍者認為：OFO的創始人是從校園直接創業，沒有路徑依賴，所以更有敢想敢幹的互聯網思維，在試錯中前行；而摩拜則是傳統行業專業人士轉身，三思而後行，所以走的每一步都是相對完整的解決方案。
而我一直覺得，兩家共享單車企業是不一樣的經營模式。
OFO走的是互聯網的路子，做平臺實現人與車的連接，把入口做大到一定規模之後，通過平臺獲益。
摩拜則是基於人與車的連接，通過開展精細化運營，在較長週期內持續獲取收益。
將摩拜的運營流程和規則與運營商進行對照，會發現很多相似之處：都有訂單管理、計費結算、預存和套餐、客戶服務以及投訴處理等等。
甚至連摩拜創造的“紅包車”，也可以提煉出運營框架模型：根據車輛活躍度選擇和發放紅包，被定義為“紅包車”的多是難以被發現的車輛，被紅包吸引的騎行者成了車輛的激活者。
通過IT手段節省了尋找和搬運的人工成本，這不就是傳說中的資源管理麼？
猛一看，兩者都是互聯網創新領域的獨角獸，但在事實上，一個玩的是短平快，另一個卻是打算跑馬拉松的。
OFO車輛製造成本低，能夠更快地將資源部署到位，再結合互聯網的宣傳迅速收割入口流量；而摩拜立足於長期經營，所以車輛質量、投入規模、產品優化等，都是基於數字化運營，圍繞改進和提升運營效率是核心。
摩拜的理想很豐滿，但是殘酷的現實是：企業的規模和業務量以超常規的速度發展起來了，但在運營和管理方面積累和沉澱不足。
作為一家運營企業，當運營管理能力跟不上業務發展速度時，各種問題就暴露出來。
【成也資本，敗也資本】
在企業家眼裡，企業就像自己的孩子一樣，希望他健康成長，走得更長遠。
而對於資本來說，投資企業就像養豬，儘快催肥然後賣掉，再去尋找下一頭。
這個比喻也許不雅，也許會讓人不爽，但至少對於某些場景，是非常形象的比方。
在互聯網的世界裡，很多創新可以在資本的推動下，讓理想成為現實。所以，尋找投資是創業者必須做的事情。
否則，在如今的市場環境下，光靠自己的力量，再好的創意也很難落地。
看起來投資者是大爺，其實他們也不容易，既要從浩如煙海的項目淘到真金，還要幫助投資的企業成長壯大。要獲取回報，而且最好是高額回報，投資者的付出並不比創業者少。
在這個遊戲中，企業發展的各個環節都可能被加速或者放大。
就像用化學原料催化動植物加速成長，生長週期短了，產量上去了，然而並不是所有的都能催化，基礎打不牢，就很難蓋起高大的建築物。
對於摩拜來說，初期藉助資本獲得發展動力，在研發、生產、佈局等方面得以超常規發展。發展到一定規模時，理論上企業應該潛心梳理沉澱經驗，優化運營規則和管理，為下一階段的突破積蓄力量。
然而，從資本和競爭的角度看，2016到2017年上半年這段時間正是摩拜和OFO較勁的關鍵時期，如果任由各個城市被小黃車覆蓋，客戶沒了，再好的運營計劃也是白搭。
此時，摩拜只能按照互聯網的發展節奏做事，進一步融資，獲取和OFO抗衡的資源和裝備，然後簡單粗暴地砸錢，造車，讓摩拜單車佔領每一個街口。
也許摩拜的經營者期待著能喘息一下，調整好呼吸和步伐後再接著跑，但是無論是OFO帶來的競爭壓力，還是資本給與的成長壓力，都在鞭策著摩拜狂奔下去。
也許有人會指責摩拜經營不善，比如租用了那麼多倉庫，不僅需要支付租金，還降低了車輛的運營效率。不可否認，這些都是可以改進的地方，但是對於一個剛剛成長起來，還在競爭中不斷摸索還要快速成長的企業來說，我們是不是對摩拜有些苛責？
【結語】
以共享經濟為代表的互聯網浪潮之下，投資者才是真正的玩家，各種概念的公司只不過是他們遊戲的工具和表演的舞臺。
翩翩起舞的OFO背後，也是強大的資本在支撐，如果沒有他參與，共享經濟不會那麼熱鬧，摩拜也不會引入那麼多投資。
如果OFO堅持不住，也許摩拜的運營之路還能走下去；如果投資者的耐心再多些，摩拜做得再好些，也不會有最後的一幕發生。
可惜，沒有那麼多如果，事實就是事實，真實地發生了。
故事如此之透明，參與各方如此之坦蕩，足見只有陽謀，願賭服輸。
時也，運也，命也。
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