自有品牌創造的銷售增長，為沃爾瑪、大潤發、永輝等零售企業堅定其發力方向提供了數據支持。沃爾瑪近期公佈，2018年第一季度自有品牌銷售同比增長40%。大潤發此前也透露，其百貨類自有品牌Actuel同比增長88%，旅行用品品牌Airport及運動品牌Cup’s與更獲得翻倍增長。
雖然增勢迅猛，但實際上我國零售商自有品牌銷售佔比仍處於較低水平。中國連鎖經營協會採購委員會曾於2016年調查發現，參與調研的27家企業，其自有品牌銷售佔比大多數在6%以下。儘管這兩年自有品牌有了較高發展，但《第三隻眼看零售》瞭解到，目前國內零售企業自有品牌銷售佔比不超過10%。而在歐洲市場中，自有品牌銷售佔比大多處於40%至50%左右。
這意味著零售企業在自有品牌方面擁有相對較大的增長空間，不少零售商逐步明確其佔比目標值。《第三隻眼看零售》瞭解到，沃爾瑪中國目標設定以歐美成熟市場為標杆，計劃超過20%佔有率，大潤發同樣將20%作為目標銷售佔比。而永輝、盒馬鮮生則希望將自有品牌銷售佔比做到50%以上。
但這些強化自有品牌的企業，也是國內第一批吃螃蟹的人，在此過程中遇到的所有問題，大多缺少可以直接借鑑的成功案例。例如自有品牌佔比是越多越好，還是以歐洲市場為參照，都需要企業逐漸摸索。其中企業發展階段、區域商業成熟度以及零供關係等因素，也會催生不同痛點。
上海市品牌授權經營企業協會暨自有品牌專業委員會會長曹健表示，“培養自有品牌成為業內共識，是基於快消品供應環節冗長等痛點倒逼後形成的大勢所趨。為此，零售企業開發自有品牌一定要換腦子，破除傳統採購思維。 ”
自有品牌現狀
增勢迅猛，但銷售佔比多數低於10%
雖然零售企業對於自有品牌銷售佔比的期望值大多在20%至50%之間，但盤點其當下銷售佔比，實際上多處於10%以下。這是可供發力的增長空間，同時也是一條新賽道。
為了在自有品牌開發上獲得先發優勢，以此培養忠實消費者，是零售巨頭對其傾斜大量資源的主要原因。例如沃爾瑪將自有品牌開發形容為“全員總動員”，是從CEO到一線員工，都明確並支持的重點工程。而永輝相關負責人則表示要“全渠道無條件支持自有品牌發展”。這也帶動著自有品牌開發成為國內零售商關注的重點工程，不少區域零售企業或通過廠商訂製生產、或是與企業結盟，在開發過程中獲取體量優勢。
依據企業體量、發展階段、戰略佈局等因素，零售企業的自有品牌開發模式各有側重。例如沃爾瑪發力較早、是自有品牌商品開發最多的操盤者。它約有10個系列的自有品牌，其中“惠宜”有2000多款商品，覆蓋乾貨、快消、冷凍食品等品類。這就為沃爾瑪打下了體系化運作的基礎，併成為其核心優勢。
王彥人表示，沃爾瑪是在用經營品牌的方式做自有品牌，即產品沒有直接模仿的對象，擁有核心的技術創新，有獨特的包裝設計。它擁有包括KPI考核、選品依據、供應商資質、開發流程、推廣策略等一系列標準化流程，為其自有品牌開發提供基礎支持。
以零售商普遍重視的商品力來說，沃爾瑪在確定商品品類時，其一傾向選擇沒有絕對領導品牌，顧客忠誠度相對較低的品類，例如干貨雜糧、紙杯、紙品溼巾等產品。其二，民生類的日用商品，是沃爾瑪開發自有品牌的重點方向。它希望消費者形成高頻購買，從而有利於增加來客數，並提升連帶購買率。其三，在競爭性較強的民生商品中，尋找可待發掘的細分空間。
“比如說你問消費者，買紅棗會買哪一個領導品牌？可能大家講得都不一樣，這和他所生活的區域和背景有關係。這樣的品類，可能就是我們很大的機會點，因為顧客並不是非某個品牌買不可。”王彥人舉例稱。
每當研發新品，沃爾瑪要求其滿足質量保障、價格低於同品類領導品牌15%-30%，以及具有良好替代性三個標準。為此，沃爾瑪自有品牌開發團隊會在把控商品品質的前提下，專注於成品分析，通過拆解原材料成本、生產商生產成本、物流供應鏈成本，結合沃爾瑪供應鏈平臺的規模優勢與資源，探討在哪個環節可以進行成本管控。
上述成本拆解策略是盒馬鮮生與沃爾瑪為數不多的相似點，侯毅曾在解讀日日鮮牛奶時透露，“只要廠家告訴我原材料成本、生產成本，另加多少利潤，其他的事跟廠家沒關係。我不用廠家的品牌，更多是打盒馬的品牌。市場費用我們自己承擔，不用品牌承擔。”
但從整體上來看，盒馬鮮生、大潤發等企業在開發自有品牌時則傾向於從單一品類切入，做透之後再行擴大。例如大潤發近期在主推“鑽典”品牌，並以“代養”模式聯合供應商開發了協生質黑豬肉。大潤發新零售自有商品部總監陳凱炫告訴《第三隻眼看零售》，“未來大潤發會從三個品類重點推動，其一是以米、面、肉等生鮮食材為主，其二涉及日用家居用品，其三則是服裝品類。”而盒馬鮮生則是切入快消品供應鏈，圍繞“吃”做文章，相繼開發出“盒馬味道”、“日日鮮牛奶”等自有品牌。
此外，強化供應鏈，通過營銷打造爆款則是永輝近期的重點工程，它希望構造一個從生產製造到零售終端，從民生保障到中產消費，從商品零售到整合金融、物流、商貿服務多項周邊業務的生態圈。以永輝開發的武夷山飲用水來說，它將產品定位為“泡茶水”，以此佔據細分市場。當該款泡茶水上市時，永輝與摩拜單車展開異業合作，使泡茶水共計曝光超過500萬次，迅速推拉昇新品銷售。
三大痛點
供應商實力、品牌難度與固有思維
零售企業開發自有品牌的決心毋庸置疑，但在過程中遇到的痛點同樣棘手。例如在新品研發過程中，零售企業如何尋找戰略協同、長期匹配的供應商，是其目前急需解決的問題。當自有品牌商品進入市場，與同品類領導品牌爭奪消費者，將其推向市場是其主要難點。與此同時，曹健站在行業協會的角度上，將零售商如何破除傳統採購思維視作覆蓋面較大的痛點。
首先，在尋找合作供應商這一痛點上，沃爾瑪由於95%以上的自有商品是與廠商直接對接，其中部分新品需雙方聯合研發、獨家供應，因此在挑選供應商時標準更高，且需要不斷磨合。舉例來說，沃爾瑪即將上線一款與五芳齋合作生產的粽子禮盒。該禮盒含有五種口味，是沃爾瑪依據其門店客群的消費習慣，重新制定口味搭配方案，與五芳齋聯合推廣。
“我們首先會跟供應商的高管團隊開會，探討合作想法，告知沃爾瑪的品質需求。同時，沃爾瑪要完全瞭解供應商的產能、工廠資質以及研發能力。雙方達成合作共識後，我們甚至要進到生產線上，與對方的生產、研發、採購團隊直接對接。”王彥人告訴《第三隻眼看零售》。
相對嚴苛的條件，使沃爾瑪的可選供應商範圍有所縮小，通常只有兩種類型。一種是專業代工廠，另一種則是大型品牌廠商。它們出於擴大市場份額、優化產能等目的，對沃爾瑪的合作報以積極態度。
但沃爾瑪在成本控制的操作，使得成為沃爾瑪自有品牌的供應商門檻提高。“如果供應商能夠成為惠宜產品的戰略伙伴，並希望長期與沃爾瑪合作，他們就會願意把節省下來的費用回饋給顧客。即便工廠的報價很高，收益很高，我們也會發現這個發展方式並不符合當下的消費和競爭區域，顧客是會用腳來投票的。”王彥人說。
區域零售企業則大多將推廣等問題視作重要痛點，例如某零售高管認為必須增加自有品牌在賣場中的曝光度，才有可能吸引消費者購買。他們幾乎將所有的自有品牌商品陳列在品類中最突出的位置，並附加以亮眼的色彩包裝，突出價格優勢和明顯的商品知識導向。
值得注意的是，賣場內的商品選品同樣要為自有品牌服務。該零售高管表示，自有品牌的競爭不是針對一線品牌，而是二、三線品牌，因此他們將門店中的一線品牌單品佔比控制在35%左右，保留50%的二線品牌，餘下的份額由金好來將近60%的自有品牌單品填充。而三線品牌則會被淘汰。
最後，小部分沿用傳統採購思維，對自有品牌商品的合作廠商提出賬期、進場費等要求，使它們難以獲得長期發展。一方面，這使得采購缺乏精準對標客群、買斷經營的魄力與能力，在商品力層面難以與友商競爭。另一方面，供應商也在選擇合作的零售企業，曹健告訴《第三隻眼看零售》，廈門一家供應海苔等商品的生產方，在接收零售企業的自有品牌訂單時，便要求其必須現金買斷。
未來格局
誰能成為自有品牌開發龍頭
自有品牌發展至今，業界逐漸形成一套區分其所屬水平的衡量指標。比如說，直購廠商商品，貼牌生產是較為初級的自有品牌開發策略；藉助既有廠商資源，依據企業自身的自有品牌開發策略訂製生產，是目前絕大多數本土零售商的慣用做法；而最有可能孵化出成熟品牌的操作模式，是零售企業與廠商協同，研發生產對標企業客群、消費能力、商品結構以及品牌成長週期等要素的專供品牌。
上述第三種做法實際上正是沃爾瑪、大潤發目前強化的方向之一，這意味著，它們將有機會涉足生產源頭，以銷定採，根據消費者精準畫像生產適銷對路的自有品牌商品，也就是業界所說的“製造型零售商”。
一旦零售企業的自有品牌銷售規模達到15%至20%左右，意味著它在國內市場上將獲取少數人掌握的核心競爭力。原阿霍德自有品牌副總裁埃德加（Edgar Elzerman）曾為《第三隻眼看零售》描繪了這樣一個場景，在美國第五大道（名品服裝聚集地）的櫥窗裡會出現自有品牌的服裝，而它的製造商很可能是一家超市。這代表了什麼呢？
這說明自有品牌已經進入了最後一個階段，它的市場佔有率達到了45%甚至更多。做到這一階段的零售商已經擁有了駕馭品牌的能力，雖然不能說隨心所欲，但開發各種衍生服務已經是水到渠成的事情。他們可以在自有品牌的基礎品類上嫁接更多的項目。
在此基礎上，零售企業還可根據門店定位進行商品分級，使其自有品牌精準投放，並形成完整的品牌體系。“沃爾瑪自有品牌將不斷進行品質升級，未來不排除做品牌細分或區域細分，甚至根據不同區域、口味、消費喜好的差異推出對標商品。”但她同時說明，如果企業在開發自有品牌初期便開始細分，並不是一個打造品牌的正確方式。王彥人告訴《第三隻眼看零售》。【完】
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