如果從旅遊業早期投資的角度來看，從2016年開始似乎就只有兩個品類能夠獲得融資，一個是定製遊，一個是民宿——不是民宿預訂平臺，而是民宿經營者。兩者有若干共同點，比如都被認為是消費升級的產物、都至少能做到不燒錢不賠錢（旅遊行業那一撥燒錢可是把投資人嚇壞了）等等。
當然，還有一個共同的負面評價——缺乏“規模效應”或者“慢”。畢竟大部分早期投資人，追求的是短期內成百上千倍的回報：要麼成功上市，要麼快速併購退出，需要一單一單做客戶，或者一間一間民宿裝修經營，聽起來怎麼也不像能快速退出的。
帶著這些疑問，我們跟旅遊行業的連續創業者、旅行民宿品牌“在川旅宿”的創始人、CEO韓哲聊了聊，加入了一些我們對行業的理解和分析，試圖梳理出，這看起來僅僅是門生意的事，增長機會在哪裡？
插一句，當很多投資人說，這是門生意的時候，基本已經認定他對這個項目沒興趣了，因為生意更多意味著“小本買賣”，投資人無利可圖。
一切不是酒店的都叫民宿
韓哲認為自己是個連續創業者，“有欠債還不起的時候，也有發不出工資的時候，公司都賣了好幾家了，我對所有遇到的困難都沒那麼焦慮。”他最早在窩窩團，後來以聯合創始人的身份做了轟動一時跟攜程正面打仗的“今夜酒店特價”；公司併購退出之後加入窮遊任COO負責商業化，2017年6月離職創立了“在川旅宿”，想要做一個旅行民宿品牌。
有意思的是，今天人們把一切不是酒店的都叫民宿，而實際上除了酒店之外，住宿領域的品類有著千差萬別。受益於Airbnb的爆發力，從個人房東出讓自己的臥室，到出讓整個房屋，再到專業的地產管理人員代管多個閒置房屋放在Airbnb等平臺出租，再到專業運營的民宿、精品酒店殺入市場。事實上，對於這一商品類，更好的定義是非標住宿。
如果一定要對民宿做個定義，我們更傾向於用幾個特徵來描述：專業經營，能夠為用戶提供功能性住宿之上的體驗或場景，單體規模有限，更多服務於旅遊消費群體。
“這得感謝Airbnb，’不住在酒店、想和當地人更多地互動’這種用戶潛在的需求一定很早就有，但是沒有Airbnb這樣的大型預訂平臺，隱性的願望沒辦法變成顯性的服務，渠道的變化反過來也在教育更多的用戶，帶來用戶的變化。“韓哲說。
這樣的變化導致在需求端和供給端，都有了標籤化的傾向：消費者登陸專業的民宿預訂平臺去尋找更獨特的房源，並且在住宿這一場景下追求更有趣的體驗；而民宿經營者則開始標榜自己的獨特性——不同於酒店，不同於其他民宿，不同於夫妻經營的小旅店（夫妻經營的高品質小旅店在歐美非常常見）。
當消費者對體驗，尤其是住宿之外的體驗有要求的時候，一般的房東散戶是很難滿足的，加上全球範圍內監管措施的收緊（個人房東面臨越來越多的法規政策要求），專業民宿經營者認為自己的機會來了。
韓哲認為，打造一個高品質的、能夠滿足用戶多元需求的品牌民宿是個機會。
民宿的特點——從投資角度說起
從消費者的角度而言，一個品牌民宿是有機會窗口的，那麼從投資角度而言呢？投資人並非不喜歡實業，只是實業需要有一個明確的、時間可控的退出路徑。
開酒店似乎不符合這一條。
民宿的運營方式決定了它與酒店在時間週期和資金效率上的差異。韓哲介紹，民宿的啟動週期和成本是很低的，在川旅宿的一部分房源是直接和地產商合作，拿已經蓋好的公寓現房，然後進場進行軟裝補充（日本公寓多為精裝修），軟裝投資的成本控制在20000元一間，週期不超過1個月，然後可以直接開業了。“酒店的啟動，沒兩三年根本不可能。”他說。
同時民宿的靈活程度也很高，一棟公寓大樓，民宿經營者可以根據地段、資金情況、房屋品質等多種因素決定是拿一層還是兩層，10間還是8間。另一方面，在部分城市和地區，重新審批建設一棟酒店在土地供給方面已經是完全不可能了。
助推中國創業者湧入日本開民宿的一個原因是，“一半日本人到死都是不買房只租房的，這可跟中國人不一樣”。按照韓哲的說法，由於日本本地人的居住模式就是直接向地產開發商租賃房屋，而開發商的經營模式也是長期持有地產（而非向中國地產商一樣走“貸款——拿地——蓋房——賣光——走人”的模式），所以民宿經營者可以幾乎無風險地長期向地產開發商租賃房源。
這樣一方面進場很方便，只要找好地段，直接向開發商尋求租賃房屋即可——即使這是一個已經開發完成多年的樓盤；另外一方面穩定性也高，不會出現我們日常租房遇到的“房東要賣房不能續租”的情況。
在川旅宿的第一個項目是一棟2017年剛建成的公寓，在川旅宿拿下了60間房，入住率有80%，收回投資週期不超過16個月，之後的財務模型就是滾動收入減去房租和運營成本了。每個月房源的成本（房屋租金）一般為數千元人民幣，而民宿的每日單價可以達到600元，如果算上運營成本（布草、人員維護、清潔等），15天也能夠覆蓋當月成本。
不過對於在川旅宿而言，並非所有房源都來自於公寓類民宿，他們在京都拿下若干傳統町屋並邀請知名設計師進場，這類產品在商業上不具備公寓相應的優勢，更多是出於營銷和品牌調性的考慮。
從運營和資金的角度說民宿的未來
由於民宿是一個滿足用戶多元需求的、有場景的住宿選擇，那麼從運營角度來看，未來的發展方向其實很清晰——目的地產品。Airbnb推出的Experience項目只是讓這個方向變得性感了一些，但本質上這種分銷模式再傳統不過，麗江大理的客棧代理當地的徒步、包車線路，北海道的酒店都會給雪具店拉客然後吃佣金，目的地產品獲客渠道單一的特性決定了這種商業模式。
不過韓哲選擇了一個“自營+分銷”的模式，在川旅宿旗下目前經營了兩家和服租賃館，韓哲還在琢磨其他的品類。這件事對於韓哲來講並不困難，之前他在窮遊就推動了Q-Home的嘗試，在當地挖掘各種有趣的體驗，並且窮遊依託Q-Home自己開發了若干條City Walk線路。
運營的另外一個方向是，託管式經營——類似於酒店管理集團的模式，自己並不持有物業，只是負責經營並從中抽取管理費。很多酒店集團的規模化發展都來源於此（或者是授權品牌）。
根據韓哲的想法，他希望未來能夠以託管的形式進駐更多房源，當然在此之前，仍然以低成本獲取更多自營房源作為目標。
說到低成本獲取自營房源，也就需要從資金的角度出發分析——快速擴張的方式則一定得藉助槓桿的力量。否則以經營利潤沉澱的資金加上有限的融資款去快速獲取房源是不可能實現的。
韓哲的計劃是通過類似於REITS的模式，藉助槓桿來降低獲取房源過程中所需自有資金的量級。通過多種形式的資金來源組合，在獲取房源階段儘量少地使用自有資金，確保能夠較短時間內拿下較多房源，之後隨著房屋開始運營，受益於民宿投入少、回收資金週期短的優勢，在正常運營中不斷地償還資金和財務費用，或是在正常運營中與資金來源分享利益。
而其中的門檻則在於獲取低成本資金的能力（這一點在日本當地利息水平普遍較低的金融環境下可能實現）和運營滾動資金、控制現金流風險的能力（這需要較好的經營情況和運營能力作為保證）。而這種模式無論是在地產行業，還是其他需要早期大規模投入的行業都不罕見。
之後留給在川旅宿團隊的考驗則是跨地域擴張的效率。日本作為一個旅遊目的地，對於民宿經營者有諸多優勢，比如上面提及的房屋精裝修、公寓大多批量出租，以及資產價格位於低谷、資金成本較低且金融業發達、中國遊客基數足夠等等。而之後無論是泰國或是其他東南亞國家，可能都不具備所有上述優點。於是，面向全球遊客經營也是在川旅宿正在做的嘗試。
如果再說遠一點，到資本的退出，韓哲給出的答案是：退出無非兩種，上市或者併購。對他而言，最理想結果是“如果擴張足夠快，能夠成為一個線下入口，那自然有更多的想象空間”，可能二級市場退出也是種可能。
關於併購，他並沒有給出太多回應。不過可以參考的是，之前國際酒店集團都有以併購模式收集更多民宿房源的做法，何況中國還有一個正在整合資產打上市主意的平臺型企業——最近剛剛把資產公司分拆單獨融資。
這樣說回來，是一小本買賣，還是可以規模化的大生意，比拼的還是經營和管理能力——反正商業一直都如此。
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