文｜朱曉培

唯品會再次打破電商連續盈利紀錄，連續23個季度盈利。

2018年8月14日，唯品會發布2018年Q2財報。數據顯示，Q2唯品會淨營收207億元（約31億美元），同比增長18.4％；毛利潤為40億元（約6.111億美元），同比增長4.8％；淨利潤6.816億元（約1.03億美元），同比增長76.4%。

盈利，對於唯品會已經不新鮮。通過這份財報，人們也發現，成立10年的唯品會，不再是一個單純的電商平臺，而是電商、物流、金融多元化發展。其中，物流倉儲總面積超過290萬平方米，品駿快遞全國直營標準化站點近4000個。

更重要的是，一些證據表明，唯品會正在重回創業期。

唯品會董事長兼CEO沈亞表示，“把‘貨’作為戰略聚焦，以貨找人”，以好貨為核心，進行針對特定客群需求的業務佈局。意味著唯品會要重回創業公司，回到生意本源。

唯品倉瞄準特賣，開發新玩法

8月10日，唯品會上線了專業代購批發平臺——唯品倉App。沈亞稱，唯品倉是唯品會特賣模式的延續，旨在服務廣大代購、批發群體，藉助微信社交平臺快速為品牌方清庫存。

模式上，唯品倉與市場上已有的雲集、貝店等平臺有些相似之處，本質上，都是藉助社交平臺，實現S2b2c（供應鏈解決方案）。

而相比其它平臺，10年來有超過6000家國內外知名品牌，通過唯品會向3億多用戶提供了海量低價正品好貨。可以說，品牌和用戶存量的天然優勢，幫助唯品會在今天的服飾穿戴品類中構建了較深的護城河。第二季度中，包括Mulberry和Repetto等多個大牌的入駐，也顯示了唯品會對品牌的吸引力。

簡單來說， S2b2c模式中，S是一個大供應鏈的平臺，b（代購、批發商、微商）是數量龐大的分銷渠道，小b會完成對c（消費者）的低成本實時互動，再利用S對B（品牌方、工廠）的設計、生產和運輸等的協同能力，完成對消費者的服務。曾鳴曾認為，S2b2c是智能商業時代第一個突破性的創新模式。

今天，微商市場已經被公認為不可忽視的力量。根據專業市場研究機構艾瑞的數據，2017年微商行業總體市場規模接近5000億元，2018年將超過7000億元。

而唯品倉，正是唯品會嘗試利用微商市場，幫助品牌方去庫存。

實際上，早在2015年，唯品會就已經嘗試推出了基於移動端、瞄準低價庫存商品市場、服務個人用戶的平臺APP“花海倉”。而通過花海倉的運營經驗，唯品倉一端對接品牌方，另一端連接專業代購、中小型批發商，藉助微信、QQ等社交平臺，讓消費者購買低價好貨的同時，也幫品牌方打造了一個高效去庫存的渠道。

從過去專注B2C市場直面消費者，到現在試水賦能b客群（代購、批發商、微商），沈亞認為，to b的尾貨批發模式是零售行業生態系統中不可或缺的關鍵一環，不論是代購、品牌方、消費者還是唯品會自身，都有需求。

唯品倉的上線，可以說極具產業意義。在上游，唯品倉為品牌方開拓了一條新的快速、高效去庫存的渠道，幫助它們加速貨品和資金的流轉。在下游，為小b客群提供了一條物美價廉的優質品牌拿貨渠道，從而服務了更多的消費者。而唯品倉還通過平臺機制，將代購、批發客與普通消費者進行隔離，在幫助品牌快速去庫存的同時，避免了對品牌形象的影響。

唯品倉，是唯品會特賣模式基於社交電商新玩法的全新演化。而這兩年來，唯品會基於自己的特賣模式，不斷的開發新的玩法，包括“唯品快搶”、“最後瘋搶”、雲品倉等。其中，唯品快搶改版上線一個多月以來，銷售額、UV等數據呈迅猛增長趨勢。其中，8月上旬銷售額同比增長90%，UV增長71%，轉化率增長22%。

這些不斷翻新的玩法，刺激著消費者的購買熱情，讓唯品會保持了高活躍率和復購率。2018Q2財報顯示，對比去年同期，唯品會人均消費額增長約12%；用戶復購率為85%，復購客戶訂單佔比為96%，都高於去年同期。

回到生意本源，聚焦好貨

唯品會財報中提到，要通過全球買手精選，從“好貨聚焦”核心戰略出發，著眼於“貨”本身，深挖“品質+價格”。

實際上，創業10年來，唯品會一直沒有離開過“品質”二字。

“什麼是我們認為正確的事情？就是做正品。”唯品會副總裁黃紅英說，唯品會一開始就堅持正品，並建立起了一套嚴格的質量管控體系，一手貨源同樣需要接受唯品會商品入倉和出倉的全面質檢流程，標準與國內同步，保證貨品質量。

在一次溝通會上，廣東產品質量監督檢驗研究院業務部副部長黃雅玫曾表示，隨著時間的推移，唯品會送檢量在逐年逐月增長，但不合格發現率卻呈下降趨勢。她感慨，在跟唯品會工作人員接觸中，感覺他們工作人員比較厚道務實，質量管控工作也能做在實處，做到細處。

作為深度折扣專家，唯品會專注特賣領域已經10年，在與超過6000家的國內外知名品牌有著長期且深入的合作，形成了“正品、低價、好貨”的核心特色。

2014年，唯品會負重佈局海外業務，也是國內最早佈局海外業務的電商平臺。目前，唯品會已完成了11個海外辦公室，19個大國際貨品倉（含海外倉和保稅倉）的佈局，在國內電商中排名前列。地區覆蓋法國、澳洲、韓國、美國等以時尚和品質著稱的國家和地區，已投入使用的海外倉面積達5.9萬平米，居跨境電商首位。

目前，唯品會在10個國家和地區組建了買手團隊，海外買手團隊中95%以上為資深外籍買手。這些買手們大多有過國外知名零售百貨或品牌的工作經驗，如亞馬遜、梅西百貨、沃爾瑪特、Bloomingdales、Michael Kors等。這些外籍買手還必須在國內接受全方位的培訓：不僅包含技術層面的培訓，也要包含中國消費者一些文化習慣方面的培訓，讓他們接觸到第一線的客戶，更瞭解中國消費者的審美偏好。

這樣的結果就是，他們在發掘海外小眾好物的同時，也深諳中國消費者消費需求，能夠在眾多好物中挖掘到符合中國消費者的真正好物。

買手為什麼重要？

唯品會CFO楊東皓曾表示，服裝跟標品不一樣，它有海量的SKU，款式多到個人消費者也沒有辦法選出自己喜歡的東西。在C2C的網站，消費者會看評論，但評論裡往往有水分，但在唯品會，買手團隊可以幫助消費者預先篩選一遍海量的SKU，再通過大數據的匹配，可以針對消費者的需要進行挑選。“這個能力，目前只有唯品會自營服裝能做起來。”

唯品會一方面通過與國內外一線大牌深度合作、買斷等方式，獲取獨家低價正品貨源，另一邊又自建物流，保障了消費者的服務質量。

重回創業狀態

很多公司在上市後，由於擔心股價會受到影響，不敢大規模的投入創新，從而慢慢的成了一家“市值管理公司”，最終被時代拋棄。

而在經過持續的上升後，團隊也難免會進入一種“只是打一份工的狀態”，缺少創業精神。周鴻禕就曾經提到，自己在離開雅虎時，預言了它的衰落。別人以為他說的是氣話，其實是因為他看到雅虎把成功視為必然，過早地變成像一家大公司，喪失了創業精神。

“如果公司裡有這樣想法的人越來越多，那麼它慢慢地就會喪失鬥志，就會喪失執行力，公司有很多人，但就是做不出好產品，或者產品慢慢地變成了一個富二代，靠著慣性在發展。”周鴻禕說。

幸運的是，從自建物流、海外佈局，再到花海倉，唯品倉等，唯品會不斷打破自己的邊界，保持著一種創業狀態。而且，許多創新玩法都取得了不錯的效果。

除了“唯品快搶”改版上線後增長趨勢迅猛外，雲品倉在6月28日上線當天，店主也從400多一日暴增至20000多，並吸引了微商團隊前來洽談。

對於一家已經成立10年，上市6年的成熟型公司，要重回創業公司的狀態，其實並不是一件容易的事情。

保持創業狀態，離不開三個關鍵詞：創新，創業精神，用戶至上。

一個公司即使有正確的策略，但是如果沒有非常投入的創業精神，沒有強大的執行力，是不可能成功的。而從技術水平上，中國互聯網公司其實都是差不多的，要想超越同行，更多的創新是來自於用戶體驗和商業模式。因此，用戶至上就變得極為關鍵。

所謂用戶至上就是用戶利益至上，用戶體驗至上。今天的用戶，根本不想知道你的公司有什麼偉大的夢想和理念，他們真正在意的是，你能給他們解決什麼問題，創造什麼價值。在互聯網產品越來越同質化的時候，誰能夠從用戶出發，把體驗做到極致，誰就可以真正地贏得用戶的信任。

唯品會在用戶體驗上力求極致。比如唯品會的客服，有個原則，一線接電話的客服人員，最長的服務時間限制是兩年，要給她轉崗。唯品會覺得，顧客打電話時大部分存有怨氣，大部分問題要解決，客服還要細緻耐心的去回答她的問題，對心理素質的要求是非常高的。所以，客服的辦公環境一定要窗明几淨，讓人感覺到心情愉快，這樣的話，她的好心情才能反映到她跟用戶的溝通當中去。

其實沒有什麼秘密可言。

談到唯品會為什麼能夠把服裝品類做好，楊東皓曾表示，“讓消費者購物的體驗、購物的滿意度最大化，只要把這一點做到了，就會有更多的消費者到我們這兒購物，我們的業務就會不斷地快速增長了。”