畢竟不同層級的品牌在不同細分市場對應的基盤容量不同，每個產品具體使命也不同
《汽車商業評論》專欄作家 張曉亮
所謂產品哲學，其實也就是在定義產品和服務時，車企的價值選擇問題。
我們經常聽到所謂“市場導向”、“從用戶中來，到用戶中去”、“追求極致的用戶體驗”……等等口號。儘管每家車企在口頭上喊的大同小異，落實到行動上卻千差萬別，其實,這就是價值觀差異所導致的。
我基本不認為國內車企的slogan是有意義的（因為多數車企產品和品牌是分屬不同部門負責，slogan多數是廣告公司憑空編出來的，而產品卻是受制於自己手頭現有的技術資源開發出來的），但通過這些車企已經投放的產品去判斷他們在定義這些產品時所秉承的價值觀卻是非常有效的觀察手段。
今天我們不妨在這一點上做些解讀。
同一句“市場導向”，不同的價值取向
儘管幾乎所有量產品牌都在號稱自己要堅持市場導向，但他們背後的價值取向可能是完全不同的。
例如豐田一直是以穩定可靠和物美價廉取勝的品牌，在大多數產品的定義中，豐田更傾向於選擇成熟可靠的技術解決方案。但這並不意味著豐田是保守的，而是恰恰相反，豐田在前瞻技術探索中比大多數車企更為“激進”。
它是混合動力的發明者，也在氫燃料電池和固態鋰電池方面掌握大量核心技術。在組織模式上，豐田將這些前瞻技術共同彙集在一個池子中，供不同車型的項目主查篩選和使用。
當然，每個具體的車型項目組在選擇成熟技術還是前瞻技術時，市場的承受能力、技術的成熟程度以及自己品牌定位的要求便是最為重要的幾個維度。總結起來，豐田更為實用主義。
與豐田相反的是大眾代表的德系車企。大家都知道大眾一直以來都是一群工程師在主導企業戰略，他們是典型的技術至上。只不過這裡大家對技術的理解是有差異的，德國人更加看重機械設計和加工製造方面的“高科技”。
也恰恰因為這種原因，即便是相似價位的車型上，德國人更願意挑戰更高的技術目標，使用更為複雜的機械結構，大膽嘗試新材料和新工藝。顯然這會導致德國車不得不面對更高的BOM(Bill of Material,物料清單)成本。而大眾又不像BBA（奔馳、寶馬和奧迪在中國的合稱）那樣擁有豪華品牌的溢價能力，最終只能通過設計一套共享水平更高的模塊化平臺，把規模經濟做到極致。
在品牌戰略上，這也是大眾品牌始終追求的。其實VW（大眾品牌）在歐洲的定位恰恰就是給那些預算不足，但又想要獲得BBA使用體驗的用戶。不過不得不說，如果沒有中國市場，VW這一策略並不成功，它的單車收益水平只有豐田的10%左右。而過高的通用化設計又會導致千篇一律的套娃現象，與此同時大量使用複雜技術註定會犧牲產品的可靠性。
作為汽車行業另外一極的美系車，其實最近30年基本沒什麼建樹。尤其是2008年以後，隨著底特律的衰敗，通用與福特再也沒有引領過任何一次潮流。當然，特斯拉是另外一回事，這個我們可以稍後再說。
美系車企今天的衰退不得不給華爾街記上大大一功：正是由於華爾街對利潤率和增長率的不斷追求，導致美系車企其實是由一群MBA或者CFO，而非汽車行業的專家在主導戰略。
早年以GM（通用汽車）為代表的美國車企通過不斷併購實現增長，但汽車行業的併購整合難度極大，這一策略很快導致他們的消化不良。為了在整合中創造價值，GM成為拿來主義的典型代表。
例如在中國的別克品牌，其實在全球其他地區銷量甚少。這一定位原本是屬於雪佛蘭的，但SGM（上海通用汽車）成立時，據說是由於當時上海市長的堅持，主打品牌定位了1940年代曾經在中國輝煌過的別克。而GM一方似乎也完全沒有其他車企那種“品牌信念”，竟也接受這一提議。到了2002年以後，他們又把雪佛蘭作為一個低於別克的品牌引入中國。
至於這兩個品牌旗下的產品，早期的別克帶有濃濃的美國風，2007年以後從英朗、新君威開始，又切換到了歐寶上面。至於雪佛蘭，諸多產品來自韓國大宇（當然別克凱越也是大宇的旅行家）……
總之在一系列運作當中，我們可以看到通用把全球收購的戰果不斷組合，最終北美、歐洲、中國三個主要市場擁有三個完全不同的通用。這也是今天他們賣掉歐寶之後，雪佛蘭潰敗，別克岌岌可危的根源。
但畢竟美國是全球科技創新的典範，喬幫主西去之後硅谷鋼鐵俠馬斯克成為新的創新偶像，特斯拉給美國車企挽回了足夠的面子。在價值取向上，特斯拉比德國人對技術的執著程度高得多，再加上沒有歷史包袱，他們才是真正的顛覆者。
例如Model X那塊巨大的前擋風玻璃，這要破壞不知多少條傳統車企產品定義的“行規”，但特斯拉可以把它搞到量產車上。用顯著可見的設計差異，配合可以充分感知的體驗差異，特斯拉已經俘獲了充足的粉絲，如今藉助Model 3的親民價格，它對傳統豪華品牌的屠殺已經開始。
基於常規使命和產品特徵，判斷車企的價值選擇問題
如果說上面講的那些還是偏宏觀的話，我們再探討一些微觀的細節問題。我們有一個很基礎的認知：診斷車企存在什麼問題，只要仔細看看它的產品，再看看它的市場表現就可以掌握的八九不離十了。
怎麼進行產品診斷？其實並不是每一個車都要以銷量論成敗的。畢竟不同層級的品牌，在不同細分市場對應的基盤容量是不同的，與此同時每個產品的具體使命也是不同的。
因此，產品診斷的第一步還是判斷車企進入這個細分市場的使命要求是什麼，然後看他們在產品定義中的實際操作是什麼，最後再看這個車的市場溝通主題與市場表現如何。把上述問題串聯起來，企業的根源問題一目瞭然。
這裡我們舉一個福特翼博的例子，這款車是國內合資車企A0 SUV的開山之作。從產品上看這款車用嘉年華抬高底盤做衍生的痕跡異常明顯，甚至可以用比例失調來描述。但為了縮短研發週期，福特並沒有讓這款車在相對完美的狀態下發售。大概也是注意到翼博的比例姿態問題，福特把這款車定義為“都市新物種”（大概也是新物種一詞首次在汽車行業應用）。
由於國內用戶對SUV的偏愛，起初這款車是非常成功的，月銷6000餘輛。但一年多以後，他們迎來了別克昂科拉，後來又有IX25、雪佛蘭創酷、標緻2008等競爭對手。翼博後勁不足的問題很快顯現出來。
如果按照IT行業快速迭代的法則，福特加強翼博的生命週期與換代管理的話，這個問題原本也可以妥善解決，但很遺憾，這款車直至2017年才迎來換代車型，還是一個常規的生命週期節奏。
從中我們可以看到幾個問題：
1、 規劃部門沒有準確定義翼博的使命和生命週期策略。如果是過渡車型，就一定要有主力車型及時補位。
2、 或者規劃部門與研發部門的協調不足，沒有意識到搶到因A0 SUV首發位置而損失的產品競爭力問題。
3、 嚴重的機會主義導向，在市場地位不保的時候，沒有充分分析這一市場的價值，而是直接放棄。
與翼博相反的例子則是長城炫麗，最早這是長城基於豐田雅力士的NBC平臺逆向而來。醒目的中置儀表徹底暴露了逆向豐田的痕跡。這款車起初定位A0 HB（hatchback，掀背車型）市場，但上市後表現平平，長城迅速意識到了A0 SUV市場的巨大潛力，開始在這款車型上進一步衍生，推出哈弗M2、M4。成為哈弗品牌在A0 SUV市場最早的主力車型。
這裡再舉一個成功案例。早在2013年我曾參與吉利目前主銷的這代產品的定義項目，而博瑞正是整個這一輪吉利向上突破的龍頭。不妨回顧一下當時的市場環境以及我們建議的策略路徑：
1、自主品牌的B級車沒有一款是成功的，而且二線合資品牌的B級車也普遍不成功（說明當時的品牌壁壘很高）；
2、歷史上我們看到大量自主B級車越降價，銷量越差的情況，這說明在這個市場上，對於弱勢品牌而言，價格彈性是負的；
3、由於要求單車盈利，但品牌溢價能力差，同期市場可參照銷量普遍只是月銷幾百輛。因此站在靜態角度，無論如何都無法盈利。結合價格彈性為負這一條，當時我的建議是大膽使用“over engineering”的策略，大幅提升產品品質，同時調高預期售價，這樣才有機會爭取更高的BOM成本，有機會創造超出用戶預期的產品，最終有可能打破此前的死循環。
4、如果使用Over engineering的策略，在哪些維度上過度設計就非常重要。當時的建議是以博瑞為下一代吉利的標杆，藉助這個車定義新的設計語言以及關鍵前瞻技術。
5、當時我們看到韓系車型率先突破了B級車市場（索納塔8、起亞K5），而切入點恰恰是壁壘相對較低的家務市場。並且隨著消費升級，中國家庭購買B級車作為家用車的比例正在上升。因此我們把目標用戶鎖定在非中心城市的中產家庭。
後來的故事大家都知道，由於吉利全力貫徹戰略目標，在動力總成、PQ、車聯網裝備等多個環節給市場帶來了足夠的驚喜。博瑞成為了自主品牌首個，也是目前唯一一個定價15萬元左右，月均銷量穩定在4000~5000輛的B級三廂車。
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