在過去的幾年裡，電子商務非常流行，以至於實體不能很好地開展電子商務。人們指責電子商務的影響。近幾年來，電子商務不容易做，所以電子商務巨頭都是在線下發展起來的，但是不容易做的實體仍然不容易做，好的實體也能活得很好。2018年，英國最大的百貨公司瑪莎百貨（Martha's）從中國撤出，幾個世紀以來，美國百貨公司品牌西爾斯（Sears）也離開了中國。最終，它被排除了，因為它不適合中國的環境。除此之外，一些不考慮改革創新的國內超市也遇到了困難，如深圳老超市任幸福（Ren Happy），2018年虧損巨大，近四年虧損超過17億。

人人樂始於深圳，與華潤萬家、新一佳和被譽為廣東三巨頭的超市。今天，這三個巨人的命運是不同的。新一佳也在深圳開業，銷售額高達180億元，開設116家店鋪。不幸的是，它陷入破產和破產，創始人被通緝。華潤萬佳依託大型中央企業華潤集團，發展順利。它以強大的實力在全國開設了數千家商店。而人人樂，上市後開始遇到困難，直到今天還沒有得到緩解，陷入虧損的詛咒。

人人樂這幾年混得有多差？

2010年是人民幸福發展的分水嶺。今年，人們的幸福帶著無限的風景來到了市場上。但這並不意味著我們不必擔心。相反，我們的增長乏力，利潤大幅下降。

以永輝為參照。2010年，永輝和人人樂同時上市。當年，永輝收入84.75億元，人民幸福度87.67億元。這兩家公司之間沒有什麼區別。到2017年，永輝盈收到583億元，人人幸福只收到88.6億元，相差6.6倍。從市場價值來看，永輝目前為819.23億元，人人幸福僅為26.4億元，是兩者的31倍。這兩個比例不再相同了。

每個人到底喜歡做什麼？上市後，人人樂似乎有點健忘，開闢了瘋狂擴張的道路。僅在2011年，它就開了24家店，但在2014年和2015年，就關閉了31家店。近年來，共有67家門店開業，48家門店關閉。商店的關閉導致了大量的訴訟和鉅額賠償，債務超過7000萬元。2017年7月21日，深圳南油店正式關閉，這是人人樂第一家店。經過21年的經營，它仍然沒有堅持下去，這是非常可悲的。

盲目瘋狂擴張的潛在危險是巨大的。最突出的一點是管理層跟不上。眾所周知，人人樂的運營效率低，平均運營率高達23.53%，而永輝超市只有17.06%，這是一個巨大的成本。瑞樂和永輝的商品損失率分別為1.53%和0.26%。2014年和2015年，雷恩的商品損失分別達到1.97億和2.44億。直截了當地說，商店是開著的，但管理混亂，浪費錢財尤其嚴重。

管理混亂是由於缺乏管理人才造成的。為什麼？由於創始人何金明向高管承諾的股權激勵在上市後尚未實現，導致大量核心高管如首席執行官、副總裁、財務總監離職。它還影響以下內容。有十幾名董事、區域經理和門店經理離職，這是一個典型的“財務分散”現象。新破產的原因之一是嚴重的內部腐敗。買車的人可以在一兩年內買車或買房。每個人的幸福都是一種嚴重的人才流失，其核心是人才。

因此，自2010年上市以來，Renle僅在2011年、2013年和2016年實現盈利，其他時間則虧損。

人人樂曾經有多輝煌？

據說江山之爭容易，但保存起來難。在上市之前，這是一個充滿激情的創業年。大家爭先恐後，一路擊敗眾多競爭對手，開拓了中國本土超市，成為中國零售超市的先鋒。

何金明1952年生於江西，一直擔任深圳金屬交易所總經理。可以說他是一個穩重的執行官。但在1996年，44歲時，他打破了鐵飯碗，出海為所有人創造了幸福的生活。第一家店在南油，2000多平方米。生意順利開展，每天營業額超過6萬。後來，家樂福進入並開了一家店，人人樂的營業額迅速下降到2萬。何金明被迫在家樂福呆了37天，寫了400多頁的經歷，可以說是真摯的學習。何金明很快調整了自己的風格，一年多後，他的營業額上升到60多萬，經受住了家樂福的衝擊。

然後又一個巨大的沃爾瑪出現了。真讓人分心。何金明進行了價格戰和毛利率戰。沒想到，沃爾瑪終於妥協了，何金明又贏了。甚至連沃爾瑪的主管也稱讚：沃爾瑪在中國的強大競爭對手，只有每個人都喜歡一個。在家樂福和沃爾瑪的襲擊下，人人樂奇蹟般地活了下來。這個國家沒有一家超市經歷過這樣的情況。

1999年，人人樂在福田、深圳、惠州、廣東開店，隨後在西安開店，開闢了國家擴張之路。何金明後來回憶說，雖然當時我們很小，但我們的目標一定很高。通過樹立品牌知名度，依託蜂窩擴張戰略，在中國零售業取得了長足進步，並迅速成為黑馬。

到2010年，人人樂已達到發展高峰，銷售額近100億元，擁有100多家門店，成功上市。可以說沒有別的風景了。

然而，面對持續巨大的損失，人人樂一直在尋求轉型，打造一個獨立的品牌樂超，一個社區超市樂生活。新鮮超市。想通過創新的商業模式來挽救衰退，但人人樂仍然緩慢，從2015年開始，就財務實力而言，與永輝等無法相比。現在，線下巨頭選擇與阿里、騰訊、京東等巨頭合作。一方面，他們在經濟上很有幫助，另一方面，他們在線上和線下進行合併，以創造更多的可能性。

經過幾年的收縮，線下市場已經達到了臨界點。2016年，馬雲提出新零售，並開始線下擴張。線下市場似乎又恢復了活力。人人樂現在想做的是儘快清理內部管理，找出創新的利潤點。例如，永輝從網絡衝擊中獲得的收入較少，它的超級品種也有所不同。

大浪淘沙，人人樂仍有一定的強度，但如果不在短時間內跟上，就可能被淘汰。畢竟，阿里和大潤發一起來，京東和永輝一起來。留給人人樂的時間不多了，或者說是和人人樂差不多情況的線下超市都一樣。要麼自己的出路，要麼與萬達百貨等巨頭站在一起，賣給蘇寧。否則，未來將更加困難。