對於「未來出行」這個故事，你需要了解一個更寬廣的真相。

在科技領域，我有很多最近幾年正在參與汽車行業變革的朋友——像小鵬汽車的何小鵬、蔚來汽車的李斌、威馬汽車的沈暉，包括在為智能汽車造「腦」的餘凱。經常與他們交流，讓我對汽車行業的新故事也越來越好奇。這些人都是很棒的創業者，對汽車行業有非常自信的趨勢判斷，換句話說，他們的「現實扭曲立場」都很強，常常讓我覺得他們的判斷都很有道理。

最近我有機會被邀請去大眾汽車集團的德國總部，和他們的大眾汽車集團管理董事會主席迪斯博士（Dr. Herbert Diess）及部分高管做了一次深度交流。去之前我略微有一點擔心：長期和汽車行業的「鯰魚們」打交道的我，能不能和一個擁有近百年曆史的傳統巨頭聊到一起去？

去了之後才發現這個擔心有點多餘，這次交流反而給了我另一個視角去看汽車行業的新故事，也讓我對那些現在掌握著市場主旋律，並且對已經開始意識到汽車行業將要開啟新篇章的巨頭們的思維做了一次深入的 Decode —— 解碼他們判斷和行動背後的「源代碼」和底層邏輯到底是什麼？站在他們的位置，這個邏輯背後的合理性又在哪裡？

我相信一個更寬廣、更完整的世界觀，可以讓我們更接近「未來出行」這個故事的真相。

（以下是我與迪斯博士的訪談視頻）

電動車到底是不是那個大未來？

每年極客公園前沿社都會組織一幫企業家去海外旅行交流，今年在希臘的時候，我們10多個人晚上閒著沒事，曾在酒店高談論闊汽車行業的未來。很多人都對電動車這件事表現得很猶豫——確實「電動」這件事現在還有很多問題沒有得到解決，而要想構建電動的體系，需要非常大的成本投入，所以他們覺得遠遠不到篤定「電動就是未來」的時候。

但是這次去跟大眾交流，我發現這家傳統汽車集團，其實已經決定 All-in 電動了——大眾汽車品牌、大眾汽車集團旗下的奧迪和保時捷都相繼推出了純電動車型。更重要的例證是大眾汽車集團投入數十億歐元親自與一家創業公司 Northvolt 合資建了一個龐大的全新電池工廠。而且大眾汽車集團一向四平八穩的採購體系也在行動，已公佈 500 億歐元電動汽車電池採購方案的大眾正在緊鑼密鼓地重構一個圍繞電動車的新供應商體系。

大眾汽車集團薩爾茨基特（Salzgitter）電池卓越中心

我很好奇，理應保守的巨頭，對我們還在爭論的電動化技術路線，不斷強調要All-in 的邏輯是什麼？

在和大眾汽車集團管理董事會主席迪斯博士的交流中，我感受到了這樣的信息：

首先，汽車巨頭們「看清楚了」。其實他們很早就開始探索電動技術了，之所以這個技術一直沒有成為主流並快速演進，其實是因為在燃油車市場的確定性和電動車市場的不確定性之間，巨頭對後者的探索慾望不強。

但是在 Tesla 這樣的探索者身上，巨頭們顯然看到了「電動」這件事在未來市場是可以規模化的，而如果自己來做，他們覺得會比 Tesla 做得更好。

大眾汽車集團顯然是這些巨頭中最堅決的一個。而大眾如果決定去做這件事，就肯定不會把它當作一件「試試看」的小事，它會是一個涉及電池、技術、供應商等整套體系的大系統。所以大眾為什麼投入巨資去建電池工廠？因為電池是電動車的基礎，也是最重要的成本驅動因素，大約佔到電動車整體成本的 30% 到 40%。如果不掌握這個核心技術，那大眾只能成為電動領域的「機會主義者」，而不是「頂層設計者」。大眾在這樣的戰略問題上是沒法「模糊處理」的。

當然，迪斯博士還給了我一個我之前沒想到的視角。從一個更宏觀的維度看，大眾汽車集團All-in 電動是源於他們對可持續發展這件事的判斷——他相信未來可持續發展將會從今天的一個精英群體倡導的、理念性的東西，變成整個人類社會最迫切需要解決的事情。所以大眾汽車集團才會提出到 2050 年實現全面碳中和。要想實現這個標準，電動化是最經濟、最合適的解決方案——成本相對較低，也有了一定的技術儲備，而如果選擇氫能源這種電池車，無論是研發成本還是能源獲取成本，都遠高於電動。

大眾汽車純電動 ID. 家族的首款量產車型 ID.3

注意，這個選擇背後當然有世界級大公司的使命思考，但我認為也有商業戰略層的思考。作為一個一年銷售上千萬臺汽車、在全球市場為人類社會提供出行設備和服務的公司，大眾汽車集團需要和整個人類社會做到一種「訴求共振」，也就是說它要判斷整個社會的走向是什麼樣的，去順應這個走向，甚至要走在前面半步。

即便今天電動車的市場份額還很小，未來 10 年也不會有超越燃油車的可能，但大眾這個體量的公司，每一次「打方向盤」都會面臨巨大的成本和時間週期，並不能說變就變。

所以新造車企業選擇電動可能是在切細分市場，而大眾汽車集團選擇電動則是在為未來十年，甚至三十年開啟「拐大彎」的進程。

如果只計算短期的商業回報和短期的成本與風險，巨頭往往會陷入過度謹慎和不作為，最終可能會在社會認知跳躍的時候，無法改變慣性，被時代淘汰。這樣的故事在很多行業一遍遍地發生，迪斯博士這個在汽車劇烈變革時代上任的大眾汽車集團新一代CEO，顯然看到了這個問題。而這個維度的思考，可能也是大眾現在對自己不斷說「All-in 電動」，進而提醒和驅動自己龐大體系開始「拐大彎」的原始起點。

未來汽車的定義權到底在誰的手裡？

我接觸過的像滴滴、Uber 這樣的出行服務公司，對於自己的未來都有一個很明確的自信——那就是它們將會重新定義出行和出行的工具。雖然車不是它們生產的，但是因為巨大的採購量，再加上又掌握著前端市場的用戶、需求和數據，它們極有可能掌握出行行業的話語權。這意味著，今天看起來很賺錢的龐大企業，未來將會成為整個鏈條上的一個硬件供應者。

因為這個判斷，當我和科技圈的朋友交流的時候，大家多多少少都會覺得，像大眾這樣的傳統車廠，其實是一個代表「過去」的舊力量，未來它極有可能失去今天的巨大利潤和產業主導地位，被那些掌握著用戶習慣的互聯網企業在行業掌控力、甚至利潤上被降級，所謂「over the top」。（原義為籃球裡的過頂傳球；曾在互聯網領域中，指繞過運營商，直接面向用戶提供服務和計費。）

當我把這個問題拋給迪斯博士的時候，他倒也沒直接反駁，而是給我提了另一個問題：全球有很多家航空公司，飛機制造商只有兩三個，最終是誰的利潤大呢？其實是飛機制造商。

大眾汽車集團管理董事會主席迪斯博士（Dr. Herbert Diess）

這個案例很有趣，讓我看到了一個不同的觀察視角，雖然我第一反應是飛機和汽車有很大的差別，但是我很快理解了他的意思——對於誰將重新定義出行這件事，在今天我們還不能輕易斷言。

迪斯博士認為，像 Uber 這種提供共享出行服務的公司，它們的增長是有限的，在公共交通領域，Uber 和 Lyft 大概佔到了 5%～7% 的市場份額，但是由於城市擁堵的問題，它們很難再繼續部署新的車輛，市場已經趨近飽和。

與此同時，迪斯博士跟我分享了一個數據：大眾在歐洲投資了一些提供共享出行服務的公司，也認真研究了 Uber 這樣的企業，但這些公司的利潤潛力並沒有外界猜測的那麼高，最終在競爭中，平臺很可能只能拿走司機 10% 的收益。

迪斯博士的意思再明顯不過，當這些公司本身的利潤率不高的時候，它很難牽引一個行業實現變革。

那些技術快速變革的產品和服務領域，也需要足夠高的利潤才能推動技術向前發展。而一個要引領行業的企業，只有利潤率足夠高，才可以推動產業鏈條每個環節的發展和進步。

如果在本身利潤率不高的情況下，它更重要的精力還是提升自己的運行效率，但是難以重構整個行業的生產關係。換言之，如果你自己都「吃不飽」，很難有餘力有效地領導他人。

與此同時，迪斯博士說大眾自己也在親力親為地去了解這些出行裡的新領域、新場景。比如它們在漢堡推出了 MOIA 擺渡車服務，這些擺渡車都是為城市出行專門打造的電動汽車，最多可搭載7個人，用戶可以通過軟件預定 MOIA 的服務、查看下一輛 MOIA 汽車的位置、拼車等等。

大眾汽車集團旗下 MOIA 公司的共享電動擺渡車

但是大眾並不準備把自己變成一個會涉足所有領域的出行服務商，也不意味著會在全球各個地方都推出這樣的服務，對大眾來說，這只是其瞭解未來出行的一個重要手段。觀察、投資、自己嘗試，都是在加強對未來出行「know-how」的理解。大眾希望，在面向未來出行新需求的時候，在對產品重新定義的能力上，自己和 Uber 這樣的公司或許有「顆粒度」的差別，但不會是「有」和「沒有」的差別。

如果再結合利潤率的問題，那麼對於誰將重新定義出行這個問題，現在 YY 也沒什麼意義。某種程度上，未來相當長一段時間裡，這兩者更多的可能是合作關係，比如大眾為滴滴這樣的公司提供個性化的駕駛工具，像自動駕駛汽車、機器人汽車等，讓其更好地實現自己的商業實踐。

這時候彼此「想得太多」，充其量是靜態的沙盤推演，不管是「自信」還是「驚慌」，都其實完全沒必要。

汽車的數字化進程到底是什麼樣？

我在德國狼堡除了和大眾汽車集團管理董事會主席迪斯博士交流之外，也和大眾汽車集團採購董事Stefan Sommer 博士以及大眾汽車乘用車品牌數字化車輛和服務負責人Christian Senger 先生深入聊了聊。其中一個很重要的話題就是，汽車很顯然要進入一個數字化的進程，但我們到底該如何理解汽車的數字化。

大眾汽車集團管理董事會成員、採購負責人Stefan Sommer 博士

過去我們對車的定義是「工具」：車廠把不同的部件，包括髮動機、底盤、座椅、內飾等組裝起來，最終為用戶提供一個可以輔助其出行的產品，數字化是這個「工具」的一種新型裝飾或者只是車內操作系統的一次升級嗎？大眾可能並不這麼認為。

大眾相信汽車的數字化更像是人和汽車關係的一次重構——從原來的工具關係變成夥伴關係；從原來只是一個從 A 到 B 的承載方式，變成與人的生活息息相關的空間；從一個只是人在出行時才動用的節點，變成一個必定要在生活中佔據一定時間的進程。對大眾來說，數字化的本質就是重新規劃 —— 在「從造車開始，到賣車結束」這個原本的循環體系之外，不以賣車為終點，跨越到更大的循環中去思考產品問題。

所以在做這件事情的時候，它一定是對基礎架構的重新思考，而不是局部技術的疊加。

這也解釋了大眾汽車集團為什麼要建一個龐大的軟件體系推動汽車的數字化，它不是等其他公司做好一些數字化功能，比如語音導航、智能屏幕，然後疊加在汽車功能之上，而是重新定義一個架構。

在我看來，大眾正處在一個非常願意和新興科技公司共同思考碰撞，也去共同重塑「大循環」的階段。大眾集團的採購和數字化體系都渴望被「挑戰」和「啟發」，這也意味著對新興科技公司來說，和大眾有著巨大的合作機會。

另一個值得觀察的事情是，大眾實際上在這個數字化進程中，還單獨建立了一條與硬件並行的新的軟件線。

大眾汽車乘用車品牌管理董事會成員、大眾汽車集團數字化車輛和服務負責人 Christian Senger

如果從科技創業公司的做事角度來看，這是非常不合理的，因為硬件和軟件兩條線分割並行，是在為一個註定需要軟硬結合的產品帶來阻力。

不過對大眾來說，原來那套硬件體系太龐大了，當一個新基因進來的時候，最好的方式就是做一個「類平行線」的方式——兩條線不會瞬間相交，但是會慢慢趨近，長期最終融合。這樣做的好處是硬件體系不會被搞亂——畢竟這套體系現在還是大眾重要的優勢支撐。而與此同時，軟件體系可以儘可能少地受到「排異反應」的影響，作為目前的弱勢外來基因，有空間更敏捷地向前行進，並變得更強大。

雖然這個過程成本更高，融合速度也更慢，用創業公司的視角看，簡直是有些奢侈和低效。但是對大眾這樣的巨頭來說，或許是最適合自己的方式和節奏。

畢竟未來出行鉅變的週期是以 10 年以上的時間維度來計算的，不太可能像當年手機行業那樣，5年內完成「大地震」——

此行還有很多收穫，一時並不能都總結出來。簡單來說，這次「深潛」大眾的溝通，在一定程度上改變了我過去的看法。我們確實不能得出「汽車巨頭即將被顛覆」的結論。

相反，像大眾這樣的企業作為行業裡一個重要的變量，我們要嘗試更多地去理解和研究它，它對未來趨勢的判斷和思考是對我們原有視角的一種重要補充，你只有把這件事看得更全，用一個更寬廣的世界觀去理解這件事，才能更接近真相，也才能真正把握住這個恢弘的進程。

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