2018年6月25日，美團點評招股書正式被披露出來。自2015年到2017年底，美團出現常年虧損的狀況，而其實早在2013年美團曾首次實現全年盈利，在同年幹嘉偉帶領美團贏得了“千團大戰”的勝利。對於王興來說，幹嘉偉的加入可能是他最得意的決策之一，而幹嘉偉也見證了美團的一次次的轉變。
2011年，團購行業進入了最低谷，王興在半年時間裡6次拜訪幹嘉偉，同年11月幹嘉偉正式加入美團。
2012年，美團宣佈實現首次月度盈利，比計劃提前了一個月。而在同年幹嘉偉推出“谷滿倉”內部激勵活動,他將阿里的鐵軍精神深深地植入了美團的地推團隊,美團正式進入業績為王時代。
2013年，幹嘉偉帶領美團贏得了“千團大戰”，並且贏得了團購市場60%的市場份額，讓仍然處於虧損狀態的團購行業看到了曙光。同年11月美團首次實現全年盈利。
團購業的資深玩家、投資人都承認，美團能迅速從千團大戰中脫穎而出，跟王興擁有一個大牛人——原阿里巴巴副總裁幹嘉偉，人稱阿幹——有很大的關係。
幹嘉偉的加盟讓美團對龐大的掃街團隊的管理精細化和規範化起來，他讓美團早早從草莽階段進入野戰軍作戰時代，迅速甩開競爭對手，幹嘉偉在贏在中國創業進行時-天津賽區上分享了美團地推鐵軍團隊打造的關鍵點，他認為管理的方法是大道相通的，他把管理分為了四個層次。
《贏在中國創業進行時-天津區域賽》幹嘉偉現場分享
1
自然生長，八仙過海
第一層次，就是最原始的管理，差不多沒有管理或者自發的一些管理。計劃經濟年代談不上什麼管理，改革開放之後才真正引入西方的現代企業管理，也就三十來年。中國企業的經營管理水平還比較低，大多數還處於第一層次，是一種本能、自發的管理。
2
科學的目標預算管理
第二層次，引入了相對比較科學一點的管理方法，屬於現代企業管理。比如說KPI目標管理、績效考評等。世界500強在中國的分支機構的管理其實還是處於在這個層級上，跟那些民營老闆、國營企業比，可能對目標、結果、數字會更關注，賞罰更分明一點。
3
過程管理
第三層次，引入了比較完善的過程管理，這樣能很好的把業務邏輯進行分解梳理，然後通過管理系統把各個關鍵的過程指標抓起來，通過對過程的管控實現對結果的可控。
4
借假修真
第四層次是借假修真也就是培養人。“假”就是標準操作規範，規定你必須怎麼幹，就怎麼幹。“真”是人才和組織的發展提升。
在企業中真正有效能的管理是把下級變成你自己，讓他自發自願的去工作。換句話說，過程指標、結果指標只是一種手段，目的是通過這些讓不靠譜的人靠譜起來，去培養、去複製你自己。這樣你培養出來的是有血有肉的人，他是自主自發要把這件事情做好，而不僅僅是因為你的管理很細。好的管理人員是他走了之後，這家公司或者這塊業務依然在健康成長。
在做事的過程中培養我們的幹部，這個就是借假修真，只有你的團隊強了，你才能掌控更大的業務，創造更大的價值。
幹嘉偉在第三層次到第四層次借假修真的管理升級的認識尤為深刻，也曾經是他突破天花板的一個重要點。
幹嘉偉：我在阿里幹了十幾年，從一線銷售一步步做上來。對我而言，從第三層次到第四層次是一個巨大的褪變。按照練武人的話來說，像是打通了任督二脈。“借假修真”這四個字還是馬雲跟我講的。
2008年11月，當時我負責阿里的廣東大區，馬雲去廣東去出差，在深圳馬可波羅酒店外面，我們一起吃了個晚飯。那時我們的級別比他差蠻遠的，也就是聊了一下。在那個之前我是一直在第三層次拼命幹，也有些成績，但那天晚上聽他講了“借假修真”的觀點後，突然豁然開朗。
其實這種說法之前也聽過，但到那天自己才算領悟了。因為我用第三層次的管理方式去管團隊，雖然投入了巨大的熱情，但感覺到了天花板了。那時候團隊已經非常累了，他們覺得我這個老闆非常敬業，你在拼命，他們也在拼命，但並沒有達到我期望的那種高端，跟著我幹，感覺壓力太大，也不快活。其實管理的投入和產出到後面已經衰減得很厲害了。
這時需要別人點撥你一下。按第三層次去管理，充其量是一種物理變化，它是物質不變，能量守恆，力氣花得再多就會疲勞，多花一個小時就多一個小時的疲勞。只有用第四層次的管理才有可能讓團隊產生化學變化。
而到第四層次的時候，你要做的其實就是兩件事：
第一、招募和訓練下屬。管一家公司跟管一個國家其實本質上是一樣的。國家要抓教育，企業就是招募和訓練員工。
第二、做好頂層設計，或者叫制度設計。這個設計裡，讓有能力、有意願的人得到他該得到的一切，鼓勵大家都去努力。美國是世界上最發達的國家，是因為它有全球最好的教育體系，所謂的美國夢是真實存在的，激勵著美國公民去努力上進。
做管理，就要針對人性的特點，設計出好的制度，讓那些你希望的行為不斷的發生，你認可的那類人得到他該得到的一切，甚至得到的比他想象的還要多，那樣的話大家都會往這個方向去努力，這樣你的管理才會變成越來越自發自願的。
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