很多職場人的工作奮鬥目標是走向管理崗。畢竟管理崗意味著會有更多的資源，更高的視野，也更能掌握自己的人生。
今天談談一個很殘酷的問題，並不是所有人都適合做管理者。對有的人來說，成為管理者反而意味著團隊的噩夢和自己的迷失。
那麼，什麼樣的人不適合做管理？以我個人做管理九年的經驗來談六點：
01
缺乏正直的品質
這條是硬傷，是思維的缺陷。還有一句話：德不配位、必有災禍。如果缺乏正直的品質，身處越高的位置摔下來也會越慘。
我們經常會聽到一些新聞，某某公司發動反腐活動、某某高管被拘留、某某高管和下屬傳來緋聞。他們有才華有能力但敗給了自己的品質和慾望。
看一條阿里高管被調查的舊新聞：
說實話，當時看見這個新聞是極為震驚和惋惜的，阿里子公司總裁的級別已經非常高了。本來是職場的成功者，一下子失去職位和前景不說，如果問題做實了還不知道什麼時候能出來了。
有人會問：一個職業這麼高的人收入一定不菲，為什麼還能涉嫌經濟問題？
原因很簡單，人的慾望可以說是貪得無厭，而自我的約束力量唯有依賴正直。能力越大責任越大，如果管理者缺乏正直的品質，就會成為公司和團隊的災難。
關於正直品質的重要性，管理大師德魯克是這麼說的：
如果管理者缺乏正直的品格，那麼，無論他是多麼有知識、有才華、有成就，也會造成重大損失——因為他破壞了企業中最寶貴的資源——人，破壞組織的精神，破壞工作成就。
管理者的正直是團隊成員之間相互信任依賴的基礎，而不管管理學有多少條關於團隊管理的建議，團隊信任是一切的基礎。
管理者請務必擁有正直的品質！
02
缺少開放的思維
不少管理者更願意控制下屬而不是放權讓下屬成長、給下屬提供資源。人在判斷自己的理性控制能力時會有一種幻覺，對於聰明理性的人更是如此，常抱有理性的自負。管理者們往往有過成功的經驗，尤其在職業晉升時期一定成功過。
張一鳴最近在談CEO的認知提升時，提到：計算機有兩種處理任務的方式：一種是超級計算機，用一臺計算機處理很密集的任務；一種是分佈式的運算，讓很多機器共同來處理任務，把任務分解，把任務所需要的資源分解。有兩種企業管理的模式分別跟這兩種運算方式類似。
第一種，把CEO當成超級計算機，CEO做戰略設計，提出戰略計劃，逐層分解之後執行，執行的過程中如果遇到情況，會再往上彙報，CEO彙總信息，再次定出工作任務，這個過程中有審批、有流程，有很多的管理機制。過去很多企業都是採取這樣的方式，主要包括：建構戰略和控制流程。
第二種，有更多的人參與決策，讓更多的想法自下往上湧現出來，而不是一個從上到下的戰略分解，這個過程中需要更多人基於上下文Context做出判斷，而不是根據指令來執行。
其實我認為不光是CEO要做到：Context not Control，管理者同樣也要做到。管理者的職位越高，能制衡他的人就越少，在這種情況下理性的自負就會取代理性的自信。進而導致缺乏開放的的思維，對下屬採取全面控制，聽不見去任何反對意見。
我在360的第一任領導A君就是這樣一個人。剛加入360，A君給我佈置了一個任務，我嘗試在百度查找相關實現方法，這時候A君就說了：你居然這個都不會，還需要百度？這一次之後我做事就小心謹慎了，不敢在A君面前犯任何錯誤，也對我對工作輸出產生了很大影響。
幸好，因為管理不善，A君很快被副總裁取消管理職能迴歸到技術專家定位。其實Control型的管理者都走不遠，因為控制意味著創造力、自主性全面消亡，取而代之的是奴性和服從。
管理者一定要有開放的的思維，記住這句：Context not Control。
03
缺少時間管理的能力
我之前帶過一個下屬管理者，他非常刻苦、勤奮，每天加班到12點。個人能力也很突出，但是團隊績效一直非常糟糕。
其實問題就在時間管理上。他總是在做重要且緊急的事情。比如團隊大部分開發任務他都一人獨攬，自己像頭老黃牛拼命幹，而他的下屬呢，卻閒的去做副業了。關於這個問題，跟他溝通他的答案是這樣的：“我的開發速度最快，他們做的太慢，不能影響業務”。
聽起來很合理，但如果他一直承擔大部分團隊的工作。那一定會導致團隊方向、團隊建設、團隊長續的發展受到嚴重影響！
管理者一定要深刻了解「四象限法則」：
看看上圖，「不重要不緊急」或「不重要緊急的事情」，這兩個象限的事情，很多人都可以控制住少做或者不去做。
真正的陷阱就在於「重要且緊急」與「重要不緊急」這兩個象限的時間分配之上。
管理者一定要給重要不緊急的事情分配足夠多的時間！對於管理者來說：工作的目標&計劃、和其他人的溝通、培養下屬、學習充電、工作的結構化這些都屬於重要不緊急的事情。
另外拿技術管理者來說，學習新的架構瞭解技術新的變革非常重要！那這種學習，自然是屬於重要不緊急象限。而我見過的很多技術管理者知識體系陳舊跟不上時代，到最後要麼是自己被淘汰、要麼是團隊無法應對更復雜的挑戰！
跟線上緊急問題，必須立馬做的事情相比，它們的確沒有那麼緊急。但如果你不做這些事，你的個人成長將極其有限、你的團隊很快將分崩離析。
時間管理是很多初級管理者剛踏入管理梯隊的第一個陷阱，很多人可能在自己的整個職業生涯中，都陷在了整個泥潭裡。
管理者必須打造高效的時間管理技能。
04
對工作缺少高標準
工作的高標準往往是由工作激情帶來的，而對工作缺乏高標準的管理者會讓下屬墮怠、輕視工作、不思進取。進而無法讓下屬成長。
管理者必須對下屬的成長負責，工作的高標準恰恰是下屬成長最重要的源動力。下屬走過的路管理者大多數都走過，很清楚下屬在執行過程中的誤差和錯誤。這個時候高標準意味著管理者能成為一個很好的教練。
人的成長除了努力還需要刻意練習，只有刻意練習能讓人真正打破舒適區在學習區高速成長。拿軟件開發工作舉例，有很多複製粘貼工程師十年如一日的輸出垃圾代碼，當然自身問題是首要因素，另一個不可忽視的原因一定是他曾經的Leader對工作沒有高標準。
我畢業加入的第一家公司是騰訊，在騰訊我遭遇了一個非常瘋狂的上級。他要求我們的代碼無論是架構、類的結構、函數甚至是換行和註釋都嚴格按照最高標準。入職三個月我就形成了程序員的潔癖。這對我未來的職業發展幫助巨大。
而如果是一個缺乏高標準要求的團隊，成員長期無法真正得到成長。有追求的優秀人才一定會快速離開這個環境，形成劣幣驅逐良幣效應，很快這個團隊就如死水一潭。團隊的戰鬥力會急劇下降，最後導致團隊業績極差。
這種情況發生後，團隊的管理者要麼瞞上欺下保持位置，要麼會被更高層的leader掃地出門。
05
處在愚昧山峰
不得不說，我們周圍有不少人處在愚昧山峰。小有所成就覺得自己牛逼到爆，天下都是自己的。
看看達克定律：
認知格局有以下幾個階段：
- 不知道自己不知道
- 知道自己不知道
- 知道自己知道
- 不知道自己知道
處在愚昧山峰的人，必然不知道自己不知道。一個人之所以站上愚昧之巔，肯定是有原因的。很重要的一個原因，成功之後的自我感覺超級良好。
2009年～2010年，我就經歷了這個階段。因為自己工作一年多就被升職了，真心覺得自己很牛逼，開始目中無人、對下屬頤起指使、對上級也是暗藏不屑。老子天下無敵的心態躍然紙上。
幸運的是，在做一個跨公司項目讓我見識到了真正牛人的水平。這種巨大的差距感把我推向了絕望之谷，我也在2010年加入牛人所在的公司，從管理崗回到一個工程師崗位。很快再次升職，而這時候我已經不會再夜郎自大。
長期處於愚昧山峰的管理者，會拒絕下屬和自己不同但合理的建議、會始終將自己的權威凌駕於團隊利益之上。這樣的管理者帶出來的團隊也會是一個缺乏透明、坦誠、開放的團隊。
更可怕的是，站在愚昧山峰會讓人停止成長，因為不知道自己不知道。成長也就無從談起，而管理者不成長，團隊也就會停滯不前。
管理者請不要在愚昧山峰停留哪怕一秒鐘！
06
缺少利他精神
人的天性一定是利己的，但要想在殘酷的商業社會立足往往首先要有利他精神。很簡單因為社會理性人都會拿投入產出比來衡量自己的付出和收益。利己為先的人可以馳騁一時，但一旦被身邊的人看透，人設崩塌之後就再無信任可言。
而對於管理者呢？利他精神更重要。向下管理有幾點最重要的法則：管理者需要對下屬的成長和工作結果負責，同時管理者還要對團隊目標負責。如果缺少利他精神，只關注自己的利益和成長。團隊的成員得不到成長，那整個團隊一定會缺少戰鬥力。
沒有利他精神的管理者往往都有一個很明顯的特點：欺上瞞下。 自己管理上犯錯誤不及時改正，而是想方設法隱瞞事實的真象，甚至要下屬與自己同流合汙或者想方設法不讓上司、下屬於知道自己犯的錯誤，有的甚至要下屬幫自己承擔責任。在下屬取得進步之後，一心想獨攬功勞，變成自己往上走的武器。而不顧及下屬的利益。
沒有利他精神的管理者還有一個特點：不願意培養下屬。只找下屬要產出要結果，不負責過程幫扶和指導方向。而對下屬的成長負責是管理中最重要的一環！
這樣的管理者，在職場生涯中不會有好口碑，管理之路也會越走越窄。同樣，他們也很難打招一個願意追隨自己的核心高戰鬥力團隊。
人生的商業模式=能力*效率*槓槓
如果管理者沒有利他精神，那他在槓桿這一環節得分就會非常低。我們來看看：槓桿=團隊+產品+資本+影響力。
對於這樣的管理者來說，團隊是不存在的，對其他人只是利用關係，缺少互利。而這樣的管理者影響力也會極其有限，口碑是具備傳染力的，當大家都知道你是什麼樣的人的時候，你就不會有背書。
缺失利他精神的管理者，走不遠！
寫在最後的話：
關於管理，其實還有更多的坑，今天就先說以上六點。管理從來不是一條陽光大道，它更像一條獨木橋。我們在走這條獨木橋之時，首先要做好平衡，這樣才能讓你走好管理之路。
作者； findyi 前360技術總監，前噠噠少兒英語技術VP，現任土豆教育CTO。分享技術、產品、運營、商業、認知。
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