從1856年到2018年，賀利氏集團已有逾百年的歷史，作為全球最大的貴金屬服務商，曾8次入圍財富世界500強，在2018年的評選中，躋身第482位，去年銷售收入達218億歐元。
貴金屬（preciousmetal）主要指金、銀和鉑族金屬，鉑族金屬包括鈀、鉑、銥等6種元素。中國是全球最大的鉑族金屬市場，以可用於製造汽車尾氣催化器的鈀為例，中國的年需求量達到210萬盎司，佔全球總量的約四分之一。
但中國的鉑族金屬資源卻嚴重匱乏，本土所能供應的比例極少，其中鈀金的自給為3%，鉑金則只有1%，鉑金的需求量是本土供給能力的25倍。加大回收力度對滿足國內需求極為關鍵，因此貴金屬回收工廠也被稱為“移動的金礦”。
2015年，賀利氏瞄準中國貴金屬市場的缺口，投資1.2億美元（約合人民幣8.23億元）建立南京貴金屬回收工廠，是賀利氏對華最大一筆投資，南京工廠於今年9月正式投產。
作為賀利氏在全球的第九座貴金屬回收工廠，南京工廠佔公司總回收能力的25%，同時也可將賀利氏在中國的貴金屬原料、貴金屬化學品的回收能力分別提高5倍和3倍。
賀利氏集團管理委員會主席凌瑞德（JanRinnert）近日接受了第一財經記者的專訪。年屆五十的凌瑞德已經為賀利氏工作了15年，平均每年來華5次，他說只有更近距離地貼近市場，才能更好地觀察。
第一財經：作為全球500強企業，同時又是家族企業，賀利氏關於可持續發展有何經驗？
凌瑞德：賀利氏從中型的家族式企業起步，主營貴金屬等相關業務。隨著時間的演變，我們又將目光著眼於電子材料、石英玻璃、光伏材料等材料與其他行業方面的應用，從單純的貴金屬貿易商變成今天的擁有多樣化業務組合的企業。為確保公司的正常運營，家族會委派經理人進行管理，不同的經理人擁有不同的個人管理風格。此外需要應對全球化發展帶來的挑戰，因此在經營管理的過程中，需要兼顧靈活性與統一性。所以在大的框架下，我們遵守同樣的準則，但是也賦予足夠的自由度，讓不同國家和地區的市場能夠因地制宜。我非常信任賀利氏的員工，我一直鼓勵員工獲得足夠的授權，直接參與決策，共同議事。
賀利氏在華髮展40年中，各行各業已經發生了翻天覆地的變化。全球領軍企業中，有很多來自中國，比如阿里巴巴、騰訊，以及傳統行業的中石油、中石化等，都是第一梯隊的巨頭，顯然中國企業知道如何把握商機獲取成功。
我認為企業的所有制類型，並不是能夠甄別它是否可以領先市場、表現卓越的標準，有很多經營成功的國有企業、股份制企業以及私營企業，反之亦然。我認為拋開所有制的影響因素，最終起作用的是領導、經營管理等模式。一旦習慣了某種行事模式，就難言改變，因此關鍵因素在於如何破除這種“慣性”。
對於許多中國企業而言，已經在巨大的國內市場中獲得了成功。但是在全球範圍內進行業務擴張則與發展國內市場的路徑、方法、進程、管理模式不盡相同，我認為當前很大的挑戰之一是如何更好地實現全球化。
作為跨國公司，對於全球化過程中所遇到的問題，我們感同身受，如何改變行事風格與方式以貼合本土市場的切實需求，對於任何一家公司而言都是亟須解決的挑戰。
第一財經：在德國企業中不僅有很多工業巨擘，也有很多小而美的“隱形冠軍”，作為德國的企業家，您怎樣看待上述現象的成因？
凌瑞德：回溯二三個世紀前的德國，可以看到德國的經濟有兩個明顯的特點：其一是工業者眾多，其二是擁有許多小而密集的聚居區。鐵匠、皮匠、木匠等不一而足，他們在聚居區中生活工作，這就是一切的開始。
在19世紀的產業化發展浪潮中，這些小作坊發展成更先進的業態，直至今天，在德國遍地開花的機械工程、自動化企業、化工企業都有這種源遠流長的手工業印記。
此外還有體系較為完整的學徒制，注重培養年輕的專業人士，部分德國學生畢業之後會接受職業教育，這一套工作與學習的雙軌體系是一個整體。我認為數年來的代際培養與所有制關係以及整個生態體系為德國的“隱形冠軍”們營造了良好的土壤。
但同時，我認為也存在一些限制，德國人事實上並不是很精通證券交易。證券交易是盎格魯撒克遜人的發明，但是在德國大多數的公司習慣用自己的錢，也正因如此公司的私有制可以保留下來，不過也限制了公司的發展規模。
這實際上是折中之道，在保持私有化的同時規模也受到限制，“隱形冠軍”有數百年的歷史、100%私有化、極度專注於深耕細分領域同時保持著有限的規模的特點，保持專業性、在細分領域佔據主導位置是這些公司發展延續的唯一選擇。
第一財經：現在很多企業喜歡追求規模效應，喜歡做大做全、跑馬圈地，但隨之而來的風險也成倍增長，這導致企業的壽命偏短，對此如何看待？
凌瑞德：大約從10~15年前起，在一些經濟發展進入快車道的國家中，湧現出了新的企業形態，比如說創業公司，發展到一定規模創始人選擇賣掉公司，事實上也無可厚非。不過對於有11代經營歷史的家族企業而言，傳承是主要的責任，我們遵循著一種不同的契約關係：從先輩那裡接手生意，也就有義務保持業務的穩健發展，再傳遞給我們的下一代。
家族企業中的每一代人當然有不選擇接手的權利，但是我個人觀點是，如果一個人存在的方式，只是去不斷地消費金錢，那其實也挺無聊的，去運營一個公司相較而言更有挑戰性。優先選擇去做什麼當然需要遵循個人喜好，一些人喜歡花錢，另一些喜歡通過工作為社會創造價值等不一而足，這一切都遵循馬斯洛需求層次理論。
我知道“傳承”或許會顯得很過時，但換個角度來看，這就是可持續發展。我認為對於經濟飛速發展的國家來說，人們在相對短的時間內創造了巨大的財富，新的中產階層也由此產生，同時也有很多更加富有的人，如何適應這種變化，在這個過程中想好怎樣去消費時間與金錢，是需要思考的問題。
第一財經：賀利氏業務擴張掌握何種邏輯和節奏？
凌瑞德：每一代管理人負責公司業務的時間平均為30年，週期很長，如果想要保持公司業務的穩健發展，因循守舊顯然是行不通的。目前重要的經營任務是保持競爭力，賀利氏面臨多重選擇。
目前我們有九大業務板塊，貴金屬是其中之一。這些板塊彼此獨立，擁有各自垂直的產品、市場、用戶、研發等等。當我們想要尋求業務增長時，所遵循的模式也很簡單，依託市場和技術可以劃分出四種發展路徑。第一，既有業務的有機增長（依託現有資源和業務，通過提質增效，擴大市場份額）；第二，是用現有的技術去攻佔新的市場，舉例而言，我們為鋼材行業提供溫度傳感器，用同樣的技術也可以服務於其他的材料。第三則是，在現有的市場引入新的技術，這就是我們在中國市場採用的策略。比如，把德國工廠和南非工廠的先進技術引進南京貴金屬工廠，並加以改進和創新，來確保適應中國客戶的需求，適應市場的發展。第四，多樣化經營，涉足新領域。
目前，這四個部分的發展都存有可能。對於既有市場目前還是可以獲取競爭力的，周邊業務是我們收購標的的考慮範圍。多樣化板塊的風險是最高的，技術、市場、客戶需求都是我們不熟悉的，這也是多樣性需要探討的必要原因。
原生部分以及其周邊業務是我們的主要關注點，同時也在確定可以增值的收購目標，這是我們業務發展的主要宗旨。而細化到9個業務部門，每個都有上述四種發展路徑選擇，對於賀利氏整體而言可以說是機遇和挑戰並存。
第一財經：研發團隊的自由度如何？
凌瑞德：我們全球的九個業務部門分別有各自的研發團隊，在各自的研究領域深度垂直，以更好地理解市場及用戶需求。研發團隊有單獨的項目、預算以及科研資源。而從橫向視角來看，研發團隊之間也可以展開合作。
在這個基礎之上，也會激勵員工內部創業，內部孵化項目的自由度最高，可以執行新的項目和策略，公司層面提供資源，團隊每六個月報備新的進展。
除此之外，也有風險投資部門會看一些外部的項目。用這四種方式提升整體的know-how，不斷擴展公司的能力與知識邊界。在賦予內部自由度與創造力的同時，也會啟用外部的專家。但為了保持私有化和獨立性，我們不會進行引入或者對外股權投資。
第一財經：如何看待企業數字化轉型浪潮？
凌瑞德：數字化肯定是大勢所趨，不僅僅是德國提出的工業4.0或者是中國製造2025，單個企業是有責任進行數字化轉型的，並且數字化轉型蘊含多層的含義，不僅是我們與客戶的交流方式還有內部的流程管理、商業模式等，這是一個非常宏觀的議題。
我相信在未來10—15年時間裡，各行各業都不得不迎接數字化的變革。賀利氏目前正在運行150餘個數字化的項目，涉及到與客戶的交互界面以及人工智能的相關技術。數字化轉型一定是未來的主流趨勢將帶來巨大的機遇與挑戰，但是對於不同的行業，解決方案也具有差異化。
作為材料運營商，我們正通過合作與自身努力驅動數字化進程。我們在南京貴金屬業務回收工藝的整個物料追溯系統就是賀利氏自身研發的。
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