10.16 创业：敢想、肯干、会算账，成功的三大关键词

美团成功上市，开盘市值就超过了京东，成为了中国互联网市值仅次于阿里、腾讯、百度、小米的第五大公司。

这个奋战8年从千団大战中杀出来的公司，究竟靠什么成功的？

敢想、肯干、会算账。

王兴在几天前的饭否中提到了关于人的三个关键词，这是王兴最欣赏的三个特质，而也是王兴是少有的对野蛮生长的互联网网创业认知特别清楚的思考者。

自20世纪六七十年代以来，全球范围内掀起了创业浪潮，有人向王兴一样蛰伏数十年一照上市成为时代的弄潮儿，也有人淹没在时代大潮中，赔上身家性命。

对于个人来说，创业自然也是一次改变人生的难得机遇。很多人跃跃欲试，想要一展拳脚。然而，问题也随之而来：

对创业者来说，如何才能赢得创业这一场意义非凡的“人生战役”呢？

创业者的成功很大程度上取决于创业机会、商业模式、创业销售、创业定价、管理团队等8种关键能力，涵盖商业敏锐度、创业销售能力和创业管理能力，即“创业情商”。

创业情商一：

从机会开始培养你的创业情商

很多人在勾勒创业蓝图的时候，都会面临同一个问题：

创业应该从哪里开始？

“好的开始是成功的一半”，用这句话来形容机会再恰当不过。

创业的成功并非源于所谓的改变世界的创意或想法，而是一个机会，甚至可以说，整个创业无非就是对于机会的管理。对于机会的“嗅觉”和管理机会的能力是创业情商的重要一环。

创业机会到底是什么样的呢？

一切的创业机会都是由一系列的有利条件和因素组成的，它可以让新的产品、服务投入市场。

用我们中国人的话说就是“天时”“地利”“人和”汇聚促成了机会，杰弗里·蒂蒙斯教授的观点非常值得我们学习：一个好的创业机会必须具备4种特质。创业者必须好好领会这些特质，才能发掘真正的创业机会。

1.能提供客户认可的产品与服务

创业机会必须建立在某种产品与服务之上。

道理很简单，交易是等价的，要让客户心甘情愿地从口袋里掏钱，你就必须有“料”和他交换。没有一个明确的、对客户有价值和意义的产品或服务，创业者将难逃失败的命运。

因此，假如你不能清楚地说出你的产品或服务是什么，以及如何为客户带来价值（价值主张），这样的“机会”就需要小心反思。

2. 机会必须对你有莫大的吸引力

请特别留意，这里的关键词是你。一个真正的机会，必须有对你有磁石一般的强大吸引力。

我们了解的创业者当中，影响成败的两个关键主因是创业者投入程度和不轻言放弃的态度。

真正的机会应该能让你“着魔”，让你深深地“陷”进去 , 你会不眠不休、不惜一切代价去利用好它。

至于机会吸引你的理由，这个倒是因人而异——比如，对于丰厚回报的渴望、个人嗜好、儿时夙愿、成就感，或是对国家与社会的担当，等等。

总之，什么理由都不重要，重要的是它必须对你有着非常强大的吸引力！唯有这样，它才能让你全身心投入，你也才最有可能获得成功。

3.机会有一定的持续性

机会必须具有一定持续性，只能做成一两笔生意的“一锤子买卖”并非真正的机会。

机会有两种情形：

一是市场需求会持续存在；

二是市场需求可能短暂，但却可以为我们带来另一个需求。

就“创业机会”而言，这两种情形必居其一。

4. 机会通常需要有一个“窗口”或时机

我们的创业通常需要一些客观条件的配合，也就是我们通常说的“天时、地利、人和”。

所谓的“机会窗口”，并不只是一个单纯的时间节点那么简单，而是一个所有条件都已经具备的特定情形。

无论市场情况如何好，或是资源多么充足，只要没有完全准备好，都不能算是“窗口”。只有“万事俱备，不欠东风”，才能赢得创业这一场“生死之战”的胜利。

如果不能把“机会窗口”清晰、准确地阐述出来，那么这所谓的“机会”很可能是有水分的。

通过对国内众多创业案例的观察，我们发现大部分创业者在这方面的做法有待商榷。

他们把这个“窗口”仅仅理解为确定一个创业起步的时间，这种做法不免有些草率。

确定“机会窗口”并不是做一个选择题，而更像是做一个总结题和判断题——创业者需要了解和判断是否所有的有利条件都已具备，唯有条件齐备方能把握住这个创业的“黄金期”。

总之，我们在看到机会的时候不妨问自己几个问题，然后把答案全部记录下来反复地思考和论证。

① 我能提供的产品或服务是什么？它能为客户带来什么价值？是否可以清楚地阐述出来？

② 我对这个机会是否抱有强烈的兴趣？我感兴趣的理由都有哪些？

③ 这个机会是稍纵即逝，或者持续一段时间，还是能带来另一个机会？原因何在？

④ 对这个机会来说，最恰当的时机是什么？为什么？我们是如何把握到这个时机的？

这几个问题可以以不同的顺序来问，但却“一个都不能少”。只有有了确定的答案之后，我们才能确认我们发现的是不是一个好的机会。

创业情商二：

设计并验证你的商业模式

对于商业模式的认知、理解和运用能力是创业情商的核心之一。

要提升创业情商，就必须熟知商业模式，把它变成我们体内“创业基因”的一部分。唯有构建出成功的商业模式并顺利运营，创业才有可能成功。

在这里，我们不妨来看看占据全球搜索引擎最大市场份额的谷歌（Google）是如何铸成的。

谷歌的产品和服务绝大部分是免费的，这吸引了很多人使用，但也造成了一个“谜题”：谷歌到底是靠什么来赚钱的？

谷歌的两位创始人拉里·佩奇及谢尔盖·布林早已为我们所熟知。他们同在斯坦福大学攻读计算机科学博士学位，因经常深入交流及讨论各种学术问题而结识。

1995 年，网络浏览器企业网景 （Netscape）在美国上市，开启了硅谷的互联网时代。

佩奇与布林注意到了互联网时代的信息爆炸问题并开始思考解决方法。在他们的努力下，搜索引擎“谷歌”应运而生。

然而，这款革命性的产品看起来似乎难以赢利。人们非常乐于使用它，但却并不喜欢一个“每次搜索前都要付钱”的东西（如果谷歌采用这种付费方式，毫无疑问，它将很快被取代）。

幸运的是，佩奇与布林设计的商业模式让谷歌存活了下来，并且迅速壮大，没有成为又一个技术悲剧。谷歌独特的赢利模式包括关键词广告（Google AdWords）及广告伙伴网站计划（Google AdSense）。

当普通用户使用谷歌来搜索时，搜索结果会呈现在左边，右边则会出现商家链接。商家链接的排列次序取决于两项因素：一是商家愿意付出的费用，二是该网站和该关键词的关联性。

用户在使用搜索引擎时，一般都是出于某种需求，谷歌通过搜索的关键词将“对”的广告送到用户面前，无疑使得这个广告被点击的概率大大增加，也方便用户购买感兴趣的产品或服务。

而商家通过谷歌的关键词广告，将产品和服务的广告较为精准地送至有需求的客户面前，相较于随机广告，效率大大提高，商家无疑乐于看到这种“钱花在刀刃上”的效果。

同时，谷歌还为商家设计了一套自动化广告管理系统，可以告诉商家它的广告每天有多少人在看，有多少人点击，让商家得以准确获知广告的效用。

这些广告不是按显示次数，而是按点击次数收费，对商家来说，这样无疑是非常划算的，因此这种做法大受商家欢迎。 这种开创性的广告方式使得很多企业将自己的广告从其他广告媒体转到谷歌的网络广告平台。

谷歌还特地为此打造了一个自动接纳广告的系统，可以全天候运作，使商家可以随时随地投入广告，谷歌也可以不断地收钱。这种创新的商业模式大大降低了全国性甚至是全球性广告的门槛，深受中小企业欢迎，谷歌的业务也得以突飞猛进。

事实证明，这是一个极为聪明的举措。谷歌成功利用其互联网搜索引擎的特性，在广告行业中提出创新的商业模式。这种模式是谷歌发展为互联网巨擘的重要因素之一。

可以说，谷歌的搜索引擎是一项伟大的划时代技术，但从创业的角度来看，更伟大的是它开创了一种切实可行而又高效的创新型商业模式。

没有这种商业模式，谷歌的搜索引擎便不可能获得成功，也不可能惠及大众。因此，从这个角度来说，一项了不起的技术或者产品只是一种商业的“工具”，而并不是驱动其成功的真正动力。

因此，我们说商业模式的创新成就伟大事业，苹果、谷歌，乃至于全世界所有伟大的创业公司都是如此，没有例外！

佩奇与布林是很多年轻创业者的榜样。在互联网时代，很多创业者都曾经梦想自己的公司有朝一日像谷歌那样成功。

用创新的科技或方法去解决用户日常生活面对的问题，从而发掘隐藏的商机，这是很多人都能想到的，但商业模式的重要性却并非人人都能深刻理解。

当新创企业成立后，随着员工人数及营运开支的增加，企业会面对盈利的压力。这时候，商业模式的重要性就显现无疑了。

创业情商三：

掌控定价，存亡关键

很多创业者往往不知道应采取什么步骤才能正确定价，我们从众多创业实例中总结出五个步骤让创业者参考。

步骤一：研究同类产品的价格

事实证明，花费时间和金钱进行市场上同类产品的价格研究通常都值回票价。

首先我们需要了解的当然是市场上同类产品的价格，而更重要的是竞争对手是如何做出这些定价决定的。我们可以从中学习别人的定价方法，并了解客户愿意付多少钱购买这类产品（同时别忘记了解客户最喜欢的付费方式）。

很多大公司的定价往往累积了几十年甚至近百年的历史。通过对竞争者或潜在竞争者的定价分析，我们可以了解它们的定价历史及原因，从而更有针对性地思考自己应如何初步定价。

这一步骤的预期结果是：全面掌握同类产品的参考价格。

步骤二：审视自己的商业模式

创业者越清楚自己的商业模式，就越明白该如何定价。客户细分、价值主张、成本结构、关键合作伙伴、渠道通路都会影响定价，创业者可以按照自身的商业逻辑进行产品定价。

经 过 这 两 个 步 骤， 创 业 者 可 以 得 到 一 个 初 步 定 价（initial price）。这个初步定价如同一个棱镜，将折射出商业模式的概貌。这一步骤的预期结果是：拟定出初步价格。

步骤三：按照业务目标选择定价策略

需要指出的是，初步定价并不是立即可以使用的价格，而很可能只是一个最终的定价目标。定价策略包含一系列的目的，因此在不同阶段，定价很可能会有所不同。

比如卖给第一个客户的价格可能很低甚至免费，但是卖给第一百个客户时价格可能已经提升很多了。

因此，我们需要设定每一个阶段定价的目的，并根据这个目的——比如争取某些客户或是开辟某个细分市场——对定价做出调整，以达到不同阶段的业务目标。

这一步骤的预期结果是：制定目标并获得符合业务目标的阶段性定价策略。

步骤四：通过销售测试定价

销售是测试定价策略是否有效的最好试验。当创业者要将产品或服务卖给第一个客户时，他必须通过定价测试第一个客户的反应，从而获得宝贵的市场信息。

定价策略需要配合企业整体的业务发展计划，并贯彻企业的战略目的。

对于企业在市场开拓方面的路线图来说，定价就好比是通往一个个目标的指南针，它可以帮助企业修正方向，使企业朝正确目标一步步迈进。

这一步骤的预期结果是：通过测试结果得知定价目标是否达成。

步骤五：根据测试结果决定是否调整定价

通过上一步，我们已经知道了测试的结果。

如果客户不购买，我们需要了解到底是什么原因导致的，比如暂时没有预算，或是在销售过程中没有找到正确的中间人，或是目标客户不正确，等等。

如果是定价的原因，那我们就需要立即进行调整。如果达到预期目标，我们需要决定下一步做什么，例如增加供应或拓宽销售渠道。

定价是一个动态的过程，销售结果会受不同因素影响，因此在完成步骤四之后要进行回顾分析，必要时我们可以在步骤五调整定价，然后继续进行测试，看看能否达到目的。

这一步骤的预期结果是：了解定价是否需要调整，并洞悉调整的原因。

定价的五部曲可以帮助我们在混沌中厘清思路，找到正确定价的捷径。

对创业者来说，这只是掌握定价的“长征第一步”。在搏击商海的过程中，只有透彻领会定价的精髓，才能真正掌握定价的方法，掌握“化腐朽为神奇”的力量。

创业情商四：

管理好钱和金主是

创业成功的必由之路

管理钱和金主是创业情商的“最后一块拼图”。创业者必须牢牢树立“现金为王”的概念，否则企业将可能因为现金流问题濒于倒闭的绝境。

而对于金主的管理也意义重大，对企业的发展及创业者在创业活动中的最终获利都会产生决定性的影响。

我们可以为所有初创企业画一条现金流曲线，这条曲线昭示了真正的“死亡之谷”。

创业者要懂得管理钱，公司便不会落入无钱可用的生存危机。穿越死亡之谷的唯一方法，就是尽快实现正向现金流。

2000年左右发生的网络泡沫破灭事件，原因正是不少新成立的互联网公司花钱过快，挥霍无度。

投资者希望通过股票价格快速上升获利，大部分互联网公司在商业模式没有得到验证的情况下，以长期净亏损经营为代价来获得市场份额，最终因资金耗尽而倒闭收场。

事后，很多创业者才明白现金管理的重要性。网络泡沫给他们最大的教训就是，不能等到现金水平跌至谷底时才开始补救，一旦创业者发现公司现金流出现问题，就应该采取正确的管理方式来使其恢复正常。

另外，创业者也要努力寻找可以获利的商业模式，并有效运用手上的现金达到收支平衡。

在这场互联网企业的浩劫之中，只有少数优秀企业如亚马逊、谷歌等生存下来。其中，亚马逊的例子尤其值得我们参考借鉴。

早在 1994 年，亚马逊创始人贝佐斯就预见到全球电子商务市场已经处在即将爆发的前夜。他从华尔街的金融机构辞去副总裁一职，并且搬到华盛顿州西雅图市，在车库中一手创立了亚马逊公司。

以世界流量最大的河流亚马逊为名，充分表明了他的雄心壮志——他的愿景是将公司发展成为世界最大的电子商务平台。

在分析了市场机会后，贝佐斯决定由网上书店开始，以后再加上激光视盘及计算机软硬件等热销产品。

1995 年 7 月，Amazon.com 上线，在最初的两个月中，其商品销往了美国全部的 50 个州及其他 45 个国家，每周的销售额达到 2万美元。

1997 年 5 月，亚马逊公司以每股 18 美元的价格于纳斯达克证券市场展开首次公开募股。

亚马逊公司的第一份商业计划书非常与众不同：它并不急切地期望在四到五年内实现大的赢利。

这种“缓慢”的增长引起了许多股东的抱怨，他们认为这家企业的业绩增长不够迅速，无法为他们的投资提供合理的回报，甚至无法让公司在竞争中存活。

然而，当网络泡沫破裂后，亚马逊公司并没有像其他电子商务公司那样倒下，而是一直生存了下来，并最终成为互联网零售业的超级巨头。

究其原因，正是该公司的现金流管理比当时的大多数公司要好。

2001 年的第四季度，亚马逊首次实现了赢利：财务报告显示当季营收超过10 亿美元，净利润约 500 万美元。虽然净利润不高，但足以证明贝佐斯非传统的商业模式获得了成功。

根据市场分析员的研究，我们发现了一个几乎让人难以置信的事实——亚马逊在近二十年中的净利率都趋近于零！这样的公司通常被认为没什么钱赚，然而亚马逊又凭什么能成为全球最大的电子商务公司之一呢？

贝佐斯在 2004 年致股东的信里写道：

衡量亚马逊的最终财务指标，也是长期以来我们最想推动的，是每股自由现金流（free cash flow）。

“亚马逊模式”获得成功，最主要的原因就是拥有强大的现金流。

我们可以想一想，每当人们在网上购买产品，都是即买即付，资金是直接进入亚马逊的银行账户的。

这其中重要的一点是：供应商是有账期的，亚马逊并不会立即付钱给它们。所以，尽管亚马逊净利润只有约 500 万，但公司任何时候都拥有流量巨大的正向现金流！

以 2004 年为例，当年亚马逊的销售额大约为 70 亿美元，由于快速的库存周转，当年库存产品所占用的资金只有 4.8 亿美元。而 2004 年亚马逊的固定资产投资总共只有 2.46 亿美元，只占当年销售额的 4%。

在利润率几乎为零，可以忽略不计的情况下，我们假设亚马逊供货商的账期是三个月，上述数据意味着，亚马逊在年初的时候投资了 4.8+2.46=7.26 亿美元以保证其正常运转，由于账期的原因，亚马逊多出了 70÷4 = 17.5 亿美元的自由现金流。

什么是自由现金流量？

它是指公司不需要靠举债，可以从自身运营中获取的可自由支配的现金流量。

亚马逊用年初的 7.26 亿美元资金，换来了可自由使用的 17.5 亿美元资金，其资本效率便高达 2.5 倍。

正是因为追求自由现金流最大化，亚马逊公司才以惊人的资本效率在残酷的市场竞争中存活下来，并获得了最终的胜利。

从亚马逊的财务报告中可以看出，营业活动所产生的现金流量越来越多。这些正向现金流，大多再投入投资活动当中，主要增加的项目则是固定资产、研发费用、软件及网站发展的相关设备。

亚马逊之所以能在购物平台、云计算、电子书等战场取得领先的地位，就是因为提早布局，靠大量资本支出在各方面获得优势，成为市场的先行者。

亚马逊的营收成长较竞争对手更快，从 2005 年到 2014年，公司每年都有 20% 以上的营收成长率，这让它在美国市场上成了无可争议的王者。

亚马逊的成功与刚刚我们所提到的“速战速决”并不矛盾。两者获胜的关键不在于速度快慢，而在于供给充足。创业者有了足够的现金流，才会有傲视群雄、睥睨天下的底气。

我们面对的是一个越来越复杂和动荡的世界；

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