核心導讀
•三枝富博為什麼特別強調服務的重要性？
•伊藤洋華堂經營之道為什麼看起來古老？
•日本零售業與中國零售數字化有無關係？
2017年三枝富博從伊藤洋華堂中國區，調任日本總部社長（董事長）的“升職”條件，完全得益於他在伊藤中國區的業績，以及他在四川成都20年的中國通背景。
坊間傳聞7-ELEVEn中國區董事長內田慎治，也將有望調回日本總部，接任總部社長一職。可以預見，中國市場的經驗和業績水平，足以讓日本這個即將百年的企業，作為企業最高領導人任命的主要依據。這麼說的原因，當然是7-ELEVEn和伊藤洋華堂都隸屬於，擁有全球170家不同業務子品牌的柒和伊控股集團。
2020年的伊藤洋華堂正逢100年店慶。這家日本商業巨頭公司，僅在伊藤洋華堂品牌上，在日本本土有163家店鋪，每年的銷售額是800億人民幣。按照單店年銷售額的水平計算，伊藤洋華堂大賣場的單店銷售水平，三倍於中國的大潤發。
但是，並不能這麼簡單類比。同樣是大賣場業態，大潤發其實更接近歐美量販式大賣場，以生鮮食品、家居雜貨、日用百貨的重貨架模式為主，品牌專櫃模式為輔，才是大潤發這種大賣場的業務特徵。沃爾瑪、家樂福，以及物美、人人樂、世紀聯華，模式上更接近歐美。
伊藤洋華堂屬於非常典型的日本式大賣場（簡稱：GMS），雖然它的名字，其實是指一個姓伊藤的人（伊藤雅俊），創立的西方式大賣場。這個在中國的日式大賣場，地下樓層專注做好生鮮食品類超市，地上樓層將是以百貨商品為主，混搭著類似中國百貨商場，或是高“純度”的情景化陳列模式（尤其是親子母嬰區），構建一個完整的大社區商業綜合中心。
圖為伊藤洋華堂日本總部社長三枝富博
這種模式一度遭遇了嚴重的挑戰。2017年1月三枝富博回調日本總部之後的一個月後，成都伊藤久經歷了重大的人事變動和員工調整。伊藤日本本部的經營品質，也有著多多少少的挫折和調整。
因為當前中國全社會高度綜合和豐富的渠道供給，對比出伊藤日式大賣場在百貨商品方面的嚴重競爭不足。簡單的說，就是那種缺乏一整套解決方案附加功能，特別通過一個單品即可滿足個人購買完整需求的百貨類商品，明顯在電商、跨境海淘的競爭中，顯得乏力。
但是，三枝富博在中國任何場合，包括在11月8日，中國連鎖經營協會（CCFA）在青島舉辦的2019年中國全零售大會上，三枝富博也是一貫的否定伊藤的經營問題來自電商。他總說公司做的不好，不要怪外界，一定是自己內部的問題。
三枝富博看零售，看的是社會變遷
三枝富博有一種特別老派、日式、傳統零售特有的企業家價值觀。一邊否定將問題歸咎為外部，一邊又時刻以最重要的戰略眼光，時刻關注著國家、社會、人口代際交替的外部大環境變化，帶給零售行業，以及自己企業經營的變化影響力。值得一提的是，他對1996年至2017年他在任的中國伊藤期間，對於這些外部事件和結構變化的關注點，甚至包括了自然災害、中日關係等更大宏大敘事的社會背景。
CCFA全零售大會上，三枝富博用了十幾分鍾時間，濃墨重彩的結合中日兩國在大社會的變化條件下，分析了對於伊藤公司和整個日本零售業排名變化的背後線索。
他給出的數據顯示，2018年中國0.3%的人口增長率，已經類似2000年的日本同期。2015年中國從事農業生產的22.9%人口，類似1964年日本的同期數據。中國在2018年城鎮人口59.2%的佔比，類似1956年的日本同期。而在2018年中國人均GDP在9700美元/年的水平，類同1982年的日本同期。
他的這些宏觀大數據想要傳達的意思，是指中國新增人口未來將會轉向負增長，但是在人均GDP和城市化進程方面，依然會帶來企業很大的經營增長空間。
而中國即便面臨的老齡化和就業人口變少的問題，將是產業勞動力變化的最大變量條件。尤其是學界預測中國在30年後的2050年，會進入到65歲以上老齡人口超過總人口34%以上的佔比。
也就是說，今天所有的80後、70後及以上人群，將成為未來30年後的中國，主要的老齡化現象一族。
三枝富博對此引發的思考和結論在於，中國家庭人口規模的縮小化，將會在很多商品的消費和消耗上，面臨極大的變化。大宗或家庭大件耐用品的需求量會減少，但是食品、水飲等高易耗的商品，則會大幅度上升。這種變化，他同樣給出豐富的數據中日類似規律的對比。比如，生鮮、水果的消耗量，2017年至2019年期間，中日兩國都有超過10%以上的增長。
其實，中國零售業知名學者，首都經貿大學的陳志平教授曾經提到，現在中國一線城市的生鮮消費體量，總體其實是呈現下降趨勢的，替換的部分，來自生鮮的消費正在高度餐飲化。
生鮮食品的高度工業化、高度標準化、高度餐飲化，幾乎就是在形容日本零售業一個最突出的國家零售業優勢，並沒有之一。40多年前鈴木敏文（1932年-）作為伊藤商社旗下的一箇中年員工，引入美國一個半死不活的便利店品牌7-ELEVEn到日本。
正是通過20年的不斷努力，徹底將食品工業化，並高度適配便利店經營要素的便利化之後，製造出7-ELEVEn的全球便利店之王神話，以及沉澱出便利店也是零售好業態的產業固定價值。當然，今天的7-ELEVEn，也到了企業生命週期當中，最痛苦的階段了。
日本零售業繁榮的秘密之一，就是將原本屬於媽媽、奶奶或外婆在家裡做的食品，完全商業化之後，價格、成本和品質，還要優於家裡的製作水平。中國南方很多城市的早餐供給，就有類似特點。全家人全年都在外吃早餐，以及早餐很好吃的綜合性體驗，越往南走越典型。
伊藤洋華堂在成都的9家門店（北京1家），直到今天最受當地居民購買熱情的品類，還是食品。日式百貨類大賣場，包括永旺、高島屋，都非常擅長做生鮮食品。幾乎擁有全球最強最全的食品零售商品力。各類全球直供生鮮農產品的品質和規格的高度標準化（從種植端的嚴控），各類保鮮儲藏生鮮食品的工業設備，各類高度工業化流水線製作的標準鮮食（尤其是壽司），還有日本本土零售商場裡，做出媲美中國零售業都汗顏的中式熟菜餐飲。伊藤的食品區，具備一樣的品質和定位。
伊藤和其他日式大賣場一樣，希望讓消費者來到門店裡，不僅是找到滿意的商品，還有一種彷彿複製在家裡的綜合體驗。就像上文所述，那種不受電商影響的生鮮食品，就屬於一站式解決方案的消費方式。而伊藤洋華堂的生鮮食品，直到今天也是成都地區數一數二的零售專家。
這也是三枝富博這幾年在國內零售業大會上，不斷強調的日本零售經營之道。
相比來說，中國當前零售企業當中，擁有在生鮮和食品方面最接近日本零售標準的公司，只有盒馬。
為什麼日本零售還在強調服務
如果你聽完三枝富博的任何一次演講，你會覺得去伊藤洋華堂工作，上到總部高管，下到門店員工，就是一場終身學習做人做事的大型培訓班。
講到經典之處，他的經營管理之道，甚至引用唐太宗李世民“以銅、以史、以人”的三鏡之道（日本人果然有深深的大唐情節）。
三枝富博的所有對零售業的經營宗旨，無不圍繞著和顧客展開。為了體現顧客對伊藤所有努力的認可，這種努力又可以劃歸為一個直指零售業的關鍵詞：服務。
服務，就是對零售價值的終極佔有，就是對顧客體驗終極效果的完成。曾經有過一個流傳很廣的零售寓言：消費者買錘子回家，是為了更好的釘子釘在牆上。這句話傳遞的信息很直白：消費者最終是為了訂釘子，而必須要買錘子。聰明的零售業者，考慮的是消費者訂釘子；膚淺的業者，只考慮怎麼讓消費者儘快而且更多次的買錘子。
馬雲曾經說，一個在阿里內部，沾沾自喜培訓員工，怎麼把梳子賣給和尚的培訓師（疑似一個姓陳的成功學商人），給開除的意思，也有以上這個寓言故事的類似精神內核。
這個寓言故事的問題在於，商家只能賣錘子，不能到消費者家裡幫忙訂釘子。三枝富博不斷強調伊藤洋華堂的“服務”價值，其實有點像把不能去消費者家裡服務的寄望，更多在門店內完成。
因此，我們會看到三枝富博的任何大會上，都會不厭其煩的用幾十張文字密集的PPT，講述伊藤商社的零售經營和管理之道。
三枝富博如同零售佈道者一樣的強調：零售經營的原點是什麼？伊藤存在的目的是什麼？
他自己的總結之詞：組織整體、時常共享，並抱有重要的普遍思考哲學，進化理念。提升對應時代、社會變化的應對能力，獲得顧客的支持。
然後，三枝富博的所有對以上理念的分解和闡述，如上所述，全都是圍繞著“顧客”展開，怎麼讓顧客滿意至上的那些甚至帶著點“玄學”味道的內涵。
他會說經營本質價值上對顧客、對股東、對合作夥伴、對所在國家地區、對員工，都要忠誠。組織文化上要圍繞著顧客的經營要注重一切禮節，做有關懷和情誼的公司。以信賴和誠實為基礎，重視真摯、謙虛、感謝之心的公司。經營目標上要做生存（讓公司自然成長）的公司，不做成長的公司（即為了盲目擴大規模，而損失經營品質，甚至會作惡）。
為了讓品質貫穿整個業務，時刻思考注重如何讓顧客能喜悅？為此員工要堅守“親切、清潔、新鮮、豐富”的經營四項基本原則。為了強化門店的經營力，為了營造有幹勁的公司環境，還要培養自律性強的人才，培養有“問題、當事人、危機”三意識的領導力。以形成“與其一個人進步百步，不如百人一起前進一步”的全員參與經營的組織力。
然後，為了讓顧客每天來門店收穫“感動”，他要求員工從進入停車場，到進入賣場，再到尋找心儀商品，以及員工顧客之間的互動，最後的排隊結賬付款，或是售後投訴處理，形成一整套顧客行為最佳化的服務閉環。
還要求員工在三感（感動、感激、感謝）的實踐下，即通過如此細碎的細節之處，蘊藏出“感動的萌芽”，獲得顧客的持續支持……
……還有很多很多，類似的內容。
最終，讓伊藤洋華堂，成為一個永續經營的企業。為了驗證他的這些經營之道的成果，三枝富博還引用了一組日本零售業的50年數據：即從上世紀60年代開始，日本零售業的10強企業，伊藤洋華堂一路打拼，至今還保持在日本零售業第二名的位置。而50年來和伊藤一起競爭的企業，絕大多數已經不在這個10強名單裡了。
看完這些，有沒有強烈的感受到，三枝富博身上那股可能比中國傳統還要傳統的經營理念？
你甚至會覺得中國零售業，在今天這個都在集體轉向數字化、互聯網、線上線下一體化的時代浪潮。類似三枝富博還在大談特談這些古老而經典的服務、微笑、溫暖、感動、紀律等關鍵詞的零售業，是不是有點過時落伍了？
我們認為，肯定不是。
因為三枝富博所談論的這些，對於零售業來說，永遠不過時。這不是簡單理解日本企業習慣把服務做到極致的國民特性，而是零售業這種發生在現場大量且隨機行為的產業，絕大多數工作最終都會落實在一個個人身上完成。既是一個個的員工，又是一個個的顧客。
零售的“零”字，不就是指細分拆解之後的最小購買行為和經營形態嗎？
中國當前零售業在全面擁抱或被拖進數字化浪潮的階段性特點，可能就是有點超前的數字化技術和方法論，距離融合到具體運營層面和消費者行為方面，即完美沉浸在一個個具體的人的行為方面，還有很長一段探索磨合的過程。
三枝富博代表的日本零售業人，以及中國零售業當前數字化浪潮的現狀，如同兩個平行宇宙的存在，彼此幾乎沒有明顯的交集和互看。有些零售業學者認為，中國零售業沒有很好完成經營的標準化之前，藉助數字化的宏觀機會，更能彎道超車。
而我們感興趣的是，假如兩者之間有了交集，是不是更有助於中國零售業的整體能力升級？
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