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企業的招聘培訓，就是企業選人、育人、留人、用人的過程。一個有生命力的企業，一定是有源源不斷的新鮮血液補充進來，他們就像鯰魚一樣，帶著最初的熱情，攪動了整個職場的氛圍，人才有進有出才是有活力的企業。

《從優秀到卓越》的作者柯林斯說：“所有卓越的企業，具有決定性意義的成功，不是市場，不是技術，不是競爭，也不是產品，而是招聘並留住優秀的員工。”招人並留住人才，應該成為老闆的必修課。

馬雲在阿里巴巴員工沒有超過500人之前都是親自參與招聘，每一個新進員工都要親自面試。其中阿里巴巴的前臺童文紅，就是馬雲親自面試並發現的人才，之後一路飆升，成為阿里巴巴集團首席人力官（CPO）兼菜鳥網絡董事長。正是因為馬雲親自面試，才發現的董文紅身上不一樣的地方，才會關注留意她，給到多崗位做事的機會，把這個人給練出來了。

一、選人

選人就是招聘選拔人才。老闆是企業招聘的第一負責人，企業里人人都是招聘官。招人就是招價值觀相同的人，道不同，不與為謀。

招人有哪些途徑？主要有以下途徑：內部招聘、大眾傳媒、人才市場、校園招聘、客戶推薦、網絡招聘、獵頭公司等。舉例內部招聘，每個公司都應該讓員工為企業推薦人才，並給予物質獎勵。員工推薦的人才，如果留在企業正式錄用，就分月給予物質獎勵。海底撈早期招人很多都是通過員工推薦進入公司。

招人要向誰學習呢？要向直銷企業、保險公司和宗教學習，毫無疑問他們在招人過程中對行業、公司、個人發展前途的描繪，對人生希望的塑造，是他們人才源源不斷進入的原因。有人說招聘就是要和應聘者談一場風花雪月的戀愛，這不無道理。

選人重點說一下人才市場的招聘步驟。

1、招聘前的準備

招聘前有兩項基礎工作，就是人力資源規劃和工作分析。明確招聘的人員數量和崗位，明確崗位的職責和任職資格。

招聘前的準備，就是招聘狀態的準備，招聘人員要做的就是把自己和公司最好的一面展示給應聘者。招聘廣告設計要引起受眾的注意和興趣，激發求職者的工作意願，能夠立即採取行動。招聘廣告的內容要客觀真實，符合法律法規政策，突出招聘單位的名稱和任職資格，並留下聯繫方式。其它物料的準備如投影儀、電腦、公司彩頁海報、招聘易拉寶、公司招聘背景牆、公司宣傳片、複試通知單等。

2、現場招聘初試

首先是場地的準備，最好是擺兩個展位，顯得公司有實力、大氣，展位選擇的原則是位置明顯，流量大，空地較大。招聘要有好效果，就不要計較這一點點得失。在招聘中的競爭，不亞於在業務上與其他公司競爭，展位帶給公眾直接的印象，影響深刻。

然後是人員準備，守在展位的面談者2到4位，在人才市場遊動的觀察者2至4位，觀察者就是小蜜蜂，主動向別人介紹公司並遞送招聘廣告。參與招聘的所有人員形象要好，穿職業裝，表現出自己的親和力，態度不卑不亢，略顯熱情。

面試人員不要在展臺後交頭接耳，或是隻顧著看手機。不要在求職者走後對他們進行評論，這會讓新的應聘者望而生畏。

面試流程包括準備、引入正題、收尾及回顧。面試前要審查求職者的申請表和簡歷。正式面試前可以說一些比較輕鬆的話題，消除應聘者的緊張情緒，建立融洽的面試氛圍。

各個公司可以設計一些基本的題庫，包括詢問應聘者的基本情況、專業背景、工作喜好、價值取向、資質、薪資待遇要求、背景調查等方面的專業題庫。現場招聘的方法就是：望、聞、問、切，像醫生看病一樣，在於識別人才。

在這裡提供慧眼識英才的五大經典一分鐘提問：1、一分鐘做自我介紹；2、一分鐘講述自己未來的目標和夢想；3、一分鐘評論以前的公司和老闆；4、一分鐘描述對行業的認識；5、一分鐘闡述為什麼選擇本公司。基本上面試人員回答完這五個問題，相信你就會對這個人的表達、人品、專業能力和需求有了一個較為清晰清晰的認識。

3、公司複試

公司複試要做好場地準備，比如引導指示牌，面試的場地要精心的佈置。參與複試的人員一定是企業高層，如果老闆有空要親自參與複試。複試前需要對應聘人員做一些筆試，有些公司招聘人員會做性格測試，對招聘銷售人員非常有效，以免在不需要的人員身上浪費時間。對挖來的核心高端人才，一定要做背景調查。

4、對參與招聘人員的培訓

每次招聘前要對參與招聘人員進行培訓，要有主講嘉賓、主持人和過去成功招聘的分享人，對招聘現場的注意事項要做詳細的告知。企業招聘現在需要做到更加的人性化，要像對待客戶一樣對待求職者。招聘的流程要注重互動性，招聘人員要換位思考，曾經我們都是求職者，為什麼不能對求職者有好一點呢？

5、錄用與反饋

成熟的公司招聘錄用員工，一定是在健全的員工招聘錄用管理制度下進行的，而初創期的公司相對簡單一點。員工入職要填寫《員工入職登記表》，按要求提供學歷證書、學位證書、身份證複印件和其它的相關資料，要注意相關證明的保存。在與員工簽訂勞動合同時，要確定試用期限，告知試用期內的工作考核和考核標準，並且在合同中明確約定薪資以及解除勞動合同的違約金和賠償金。要穩定勞動關係，更要注意防範法律風險。

招聘工作完成之後，要對招聘工作本身要進行一個評估，比如對招聘結果、招聘成本、錄用人員的評估，對招聘進行小結等。

6、融入團隊

新人流失的高峰都是在進入團隊的第一天或一個星期、一個月後。如何讓新人有信心留在團隊，需要老員工表現出足夠的士氣和工作狀態。最好新人入職第一天上班時就開個全員早會，展示團隊士氣，提出工作要求，進行目標設定。

員工入職後要進行必要的崗前培訓，在試用期過後，再確定是否正式錄用。對新上崗員工試用，在於進一步考察員工的能力、品質和潛力。試用期結束，考核合格的員工簽訂正式的錄用合同，明確雙方責任、權利和義務。

其它招聘形式

通過獵頭公司來招聘。一定要選擇那些有資質的獵頭公司，約定好雙方的責任和義務。對於費用、候選人的標準、保證期的承諾、後續責任等容易發生爭議的問題，要事先達成共識。

網絡招聘的成熟使招聘工作變得更為輕鬆，成為招聘的重要形式。在選擇招聘網站合作前要考察它的信用、功能、價格及網絡招聘擴展服務等。

二、育人

育人即教育培養人。對員工的教育和培養從入職就開始了，所以一開始就要想辦法給他們留下一些好印象，新員工的入職培訓，要由公司高層管理甚至老闆直接來做，老員工可以做激勵分享。

1、對公司的全面介紹。要對公司的發展史、歷史沿革、所獲榮譽、企業文化、產品業務等做全面的介紹。初創公司要描繪出願景，給到員工希望。

2、做行業介紹。要對行業的發展前景、行業的價值進行塑造。

3、對員工的技能、心態方面的培訓。鼓勵內部的員工分享自己的技能。

4、對公司業務流程和產品體系的詳細介紹。

5、對工作職位和薪酬體系的介紹。

每週召開一次員工大會，可以幫助企業凝聚人心並保證信息的溝通順暢，員工大會的內容要保證缺席的員工也知曉。公司的高層領導應該精心準備會議講話，變著花樣講故事、談夢想、給希望。

稻盛和夫常說“成功要大肆慶祝，失敗不必耿耿於懷”。所以公司要經常搞慶祝活動，並鼓勵員工自行組織活動，這樣更能贏取人心，形成最佳的團隊。員工入職紀念日或是結婚、生子都要有所慶祝，這樣才能讓員工有更好的工作體驗。

三、留人

企業要招得進人，更要留得住人。員工有一個離職的232規律，“2”指的是兩週，也就是新人容易在進入公司兩週之後辭職。原因可能就是公司在招聘時曾經許諾的東西，兩週過去了也沒有兌現，他當然就會走。“3”指的是三個月試用期。為什麼員工在試用期之內就辭職？就是他感覺公司在職位上騙了他，原來許諾，比如帶多少人、參加哪些培訓和獲得什麼福利等，都快三個月了什麼都沒兌現，他肯定不會等到試用期結束才走。

最後一個“2”是兩年。員工工作兩年了，成為了所謂的老員工。他希望升職，希望工作輪換，如果這時候公司不能給他提供發展的機會，在兩年的時間節點上老員工就非常容易流失。

有人對700家企業的1200名員工進行調查，員工為什麼留在一個企業？統計出最多的答案依次如下：

1、升職的機會，學習、成長和發展的空間；

2、好老闆、鼓舞人心的領導；

3、團隊非常優秀，願意和優秀的人一起工作；

4、合理的薪水；

5、有意義、有挑戰性的工作；

6、良好的工作環境和企業文化；

7、被認同、受尊重，有成就感。

那麼企業怎樣留人？

一個員工為什麼能夠自動自發地工作呢？就是企業能滿足他所需要的名譽、利益、義氣、成長。

名譽就是有晉升的機會，利益就是收入，包括工資、獎金、提成、股份等，義氣就是領導能夠用情、夠哥們，溝通到位。成長就是有學習和培訓技能的機會，能力能持續不斷的得到提升。

留人的好處就在於組織能保持核心業務團隊的穩定性，以及業務市場發展的持續性。公司能更好地保留人才，它就能更好地控制招聘成本、培訓成本，節省在員工能力素質評估、績效評估和保持員工忠誠度上付出的時間和投入。

老闆一定要清楚，在一家企業連續工作超過兩年到五年的員工，他們的創新能力和工作的自信遠遠超過其他工齡段的員工。他們為企業創造的價值就會更大。

在移動互聯網時代，價值創造的流程逐漸越趨於簡化和直接。那就是員工創造的價值會更快的交付給顧客，員工越來越多的成為經濟效益的直接創造者。人才資源的爭奪是企業市場競爭核心中的核心。

這裡給到企業留人的九大策略：

1、用使命、願景和職業生涯規劃留人才

老闆要賣企業的未來，向員工賣高層位置的預期。通過職業生涯規劃來讓幹部員工認同、信任企業願景，保持他們對企業的希望和忠誠度。員工只會追隨有追求的老闆和確定能夠發展的企業。國共兩黨競爭，為什麼共產黨能打敗國民黨？就是因為我黨塑造出了使命、願景，留下了優秀的人才，得民心者得天下。我黨早期革命有什麼樣的使命願景和規劃呢？比如：我們是窮人的隊伍，打土豪、分田地；推翻三座大山，解放全中國；實現社會主義和共產主義等。

使命、願景往往與企業承擔的社會責任有關，如果一個企業堅持從事公益事業，能承擔一定的社會責任，這會讓員工有更大的榮譽感，更願意留在這樣的企業。

2、用感情留人才

在員工真正有困難的時候，用實際行動去幫助他、關心他、愛護他、尊重他、保護他。人都是有感情的，比如在發年終獎之前，由公司給員工父母寫封家書，對員工一年的表現給予肯定，對父母表達感謝和問候，並奉上過年費或者是土特產，這是非常暖人心的事兒。所以關心員工的家庭比關心員工本人效果更好，公司人力資源一定要有員工父母的聯繫方式和住址。大年三十，老闆給核心高管打電話，而高管給核心的屬下打電話，這是一種很好的用感情留人的方式。

3、用肯定讚美留人才

讚美人有四大技巧——一是你要發自內心地真誠讚美人；二是讚美對方獨特的閃光點；三是借第三者之口讚美；四是讚美要及時。讚美要正向、積極，對成功者要及時讚美其獲得的成就，對暫時未成功者也要說你會像成功者一樣優秀。

領導者有三大咒語，不妨經常說：一、謝謝你，有你真好；二、謝謝你，我愛你；三、太棒了，有你就是不一樣。好孩子是被讚美出來的，這是賞識教育，當然好員工也是被讚美出來的。

4、用企業文化留人才

優秀的企業文化會留住優秀的人才，所以成功吸引成功，民工吸引民工。企業度過前三年的生存期，就要逐漸制定並完善企業的文化。企業文化是老闆思想、品德、行為的延伸，是老員工文化，一旦形成，就不容易改變。建設優秀的企業文化對老闆的自律，對老闆個人的成長和境界提升有很高的要求。

5、用培訓機制留人才

培訓能使員工的能力快速提升，為企業創造更多的價值。企業要有常態化的培訓機制，使員工能夠得以學習、改變、成長、精進、蛻變。在員工培訓上的投入永遠不會白費。

我們會看到一種現象，當一個人沒錢的時候，就不願意出去學習，不學習就沒有能力，沒有能力就更沒有錢，陷入惡性循環。相反的，當一個人走出去學習，他就會增加自己的能力，能力有了就能夠多賺錢，多賺錢，就可以掙出更多的學習經費，於是進入一個正向的循環。人與人的競爭就是學習力的競爭，毫無疑問，比你優秀、比你成功的人，都是比你更愛學習的人。我們已經進入了這樣一個朝代，只有不斷學習才能活下去。所以不培訓員工的企業幾乎就等於告訴員工，這家企業沒有希望。

6、用股份留人才

股權激勵是未來最常見的留人方式。怎樣給股權卻是有方法的。股改的前提是員工的教育，明確目的、制定股改的規則，其本質是薪酬激勵方式的革命。一般來實施股改，按先身股，後虛擬股，成熟後給到期權股的順序，並且是逐年兌現、逐年退出。股權激勵在於給到企業真正的人才，一般不要輕易給銀股或註冊股。

7、用開分公司留人才

企業發展了，員工一定也要有成長的機會，一些企業把員工發展成代理商或開分公司，讓員工能獨立創業、獨擋一面，也是留人才的好方法。

8、用旅遊留人才

制定旅遊計劃，對達成業績的人進行旅遊獎勵，甚至獎勵員工帶上父母一起旅遊，會讓員工有無比的榮耀感。

9、用合理薪酬留人才

什麼是合理的薪酬？就是本地區、本行業、本職務平均月薪的120%。用人是一種藝術，分錢也是一門技術。有彈性的薪酬才能起到激勵員工的作用。老闆要研究好分錢的方法，薪酬的核心價值在於驅動力，只有高薪酬、高績效，才能驅動員工努力工作，達到激勵作用。對員工來說最好的願景是什麼？就是收入能不斷增加，具有增長性。

我認識的一個老闆，也沒有學過什麼薪酬、股權激勵，但是他的員工非常努力勤奮。他採用的就是增量分配，就是對每年超出頭年業績部分的營業額，加大提成比例分給員工，實際分的是超額利潤。老闆要懂得企業利潤總額的增加永遠比利潤率更重要。

一般在一家公司，如果做好了薪酬激勵，能夠有發展機會，工作有成就感，領導能更好地關心員工，降低工作的壓力，形成像家一樣的組織氛圍，員工就不會想著離職。如果員工所從事的工作能獲得成長和成就感，內部激勵運行良好，就能不斷提升工作效率和工作的滿意度。

有個重要點——對那些績效差員工的包容，就是對那些績優者積極性的打擊。所以還是要定期對自己的人才進行盤點，企業的人才總是會分為四個象限：高績效高技能、高績效低技能、低績效高技能、低績效低技能。留什麼樣的人一目瞭然。

總結一下，留人的關鍵就是要選對的人合作。首先招聘合適的人就是有結果的人；二是職位的要求要與合適的人員相匹配，用人之所長；三是企業一定要進行人力資源體系建設；四是老闆自己的成長、領導力的提升和組織的建設是留住人才的保證。

四、用人

用人有兩個方面，一是用什麼樣的人？二是怎麼樣用人？用什麼樣的人已經有清晰的總結，比如蒙牛、比如聯想。

蒙牛公司的用人四原則：有德有才，破格重用；有德無才，培養使用；無德有才，限制使用；無德無才，堅決不用。用人的原則，依次的順序是人品、態度、能力。

聯想用人的四個標準，第一、企業利益高於一切；第二、重績效；第三、做到超強的執行力；第四、學習的能力。華為用人的標準，只用那些能夠堅持“以顧客為中心，以奮鬥者本，長期堅持艱苦奮鬥”的人。

重點是怎麼用人？用好人才能留住人，老員工的工作效率是新入職員工的1.4到1.5倍。如果一個企業核心人才用不好，等到他離職，再找替換他的人，不要說招聘期、適應期、團隊融入期的成本，而且新招來的人有40%的可能會在6個月內再次離職。員工離職成本相當於該名員工年收入的1.5到2.5倍。

管理就是用人。管理者一定要明白，人是無法被管理的，因為人都很反感被別人管著，這是人的本性。小孩子都會經常說“你憑什麼管我”、“我不要你管”，何況成人呢？並且過度的管理往往消磨的是員工的積極性和創造性，你給員工的指示越明確，員工的創造性慢慢就會消失，只會機械地執行，就不會思考問題了。

高明的管理者用人的時候，他只會告訴員工期望達到的結果，其實就是給他一個目標。要把工作的熱情和自信注入到員工的內心之中，那麼你就要給員工分權、分利和分風險。

在管理中，帶人也是管人，但它比管人更有效。聰明的師傅只會教徒弟學一遍，然後讓他自己做，遇到問題的時候讓他思考，不斷暗示他，讓他自己想明白，這樣他就會印象深刻。這是一種正確帶人的方法。

管理重要的不是管，而是理。少管多理，與下屬互動就是多理他，要想讓他尊重你，就要少管他，然後讓他知道你很器重他，增強他的自信。敬人者人恆敬之。

員工向領導彙報工作有一個很好的公式，大家不妨學習。“領導，這件事情怎麼辦”，反問：“你認為該怎麼辦？”員工給出答案後再問：“還有沒有更好的方法？”員工再次回答一二三。領導把桌子一拍：“好，就按你說的辦。”

管理之道就是用人之道，美國管理學大師傑克•韋爾奇說過：“讓合適的人做合適的事，遠比開發一項新戰略更重要。”中國古代也有田忌賽馬故事。用人所長，天下無不可用之人，用人所短，天下便無可用之人。

老闆在用人上，有一個重要原則，就是不能在人品和能力上妥協，首先要任人唯賢、量才施用。德才兼備的人一定要重用，能力是一個很重要的標準，能力強的人，沒有進入重要的崗位，就會被埋沒，無法做到人盡其才。而能力弱的人，沒有培訓到位，就把他用在了重要的崗位，既做不好事情，還會影響他長遠的發展，並且打擊了那些有能力的人的積極性。用人就是讓庸才變人才，讓人才變人財，為企業創造更多的價值。

最後想告訴大家，老闆要學會用人，但不能受困於人，用人的核心仍然是老闆思維的升級。老闆思考的方向一定是：我到底要把企業做成什麼樣？為了把企業做成這樣，我要做哪些事情？老闆要時刻思考怎樣把這個事情做好，圍繞事情來用人。老闆和員工是一種職場關係，是一種做事的關係，把事情做好，那麼人的問題就解決了。企業里人際關係不是要越來越複雜，而是要變得越來越簡單。老闆的心思先要放在事上，然後才放在人上。

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附：性格色彩測試（測試時不要告知被測試者這是性格測試）。

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