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現在很多企業做PMC管理，拿到訂單就交給車間，讓車間自己看著辦。什麼時候能做出來只有天知道。我們做任何訂單都首先對它做時間上的分解，這個時間至少要分解到車間。真正有效的PMC要求首先做好分解動作，因為只有做好分解動作，後續的排查才有依據。
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開展PMC管理工作進行排查，要查什麼？排查不一定都是查到手的東西，因為很多要做的東西還在過程中，還沒有回來，或者說還沒有到倉庫或機臺。也就是說如果完全按照實物來排查，很多時候就沒法排查。
只有等物料回來的時候才知道回來了沒有，不回來時就不知道物料什麼時候能回來，只有等結果出現的時候我們才明白我們能做什麼，這是很多企業的現狀，也是很多企業沒法做計劃的原因。這已經來不及了。
所以我們必須做一個進度的排查。我們希望的是，如果進度慢了，如果有異常，如果時間給耽擱了，我們通過排查能夠補救、跟進、跟催、加快和調整。對中間過程、異常等進行排查就屬於進度排查。
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要做好PMC管理就要對每一項工作我們都應該事先了解它的進度，但瞭解和知道一項工作處在什麼狀況的前提就是事先對它進行時間上的分解。所以我們首先要把任務進行一個大致的時間分解：採購幾天、倉庫幾天，技術部門幾天，第一車間幾天……
儘管如此，分解到車間的任務還是很粗略的，所以接下來我們要將任務分解到機臺。如果任務能夠分解到機臺，我們的效率就能大幅度提升。
做企業管理首先是從將工作做細開始。很多人總認為自己做管理很有一套。千套萬套離不開一套，就是把工作分細。工作分得細，就是一個好的管理者；工作分得不細，就很容易搞個假把式出來。
有些做管理的人總認為自己下面有一撥人，可以隨時叫過來問一問，甚至有的老闆以為自己叫得動下面的人就是一個很好的管理者。叫得動人，只能說明這個企業你還能鎮得住，還亂不了，但不能說明你是一個好的管理者。你無非就是善用權勢，善玩腦袋，善用企業的利益去籠絡人心罷了。
有些管理者以為控制住表面的局勢就能控制住任何事情，實際上當他要求下屬將工作做得更細緻一點的時候，他就控制不住局勢了。你平常和稀泥的時候下屬能聽你的，就是因為你平常沒那麼嚴格要求他們，你容忍他們打馬虎眼，但是你想提升企業效益而嚴格要求他們的時候，你和下層關係的真相就暴露出來了。
所以不管何時，我們都要將工作做細，都應該要求下屬將工作做細。工作作風是平時養成的。PMC管理的指導思想要把每一分鐘都控制起來，把每一件事都控制起來，把每一款物料都控制起來，控制得越細越好。
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PMC提升生產效率的過程中，主要從增加管理動作入手，取得了明顯的效果。我們一般會增加哪些管理動作呢？增加的管理動作有訂單評審、交期分解、主生產計劃、主計劃排查、月計劃、月排查、周計劃、周排查、日計劃、日排查、生產協調會、車間對單會、工序對單會和車間看板等，這些都是管理動作。
像訂單評審、交期分解、主計劃、月計劃、周計劃、日計劃、月排查、周排查、日排查，這些都是生產前管理部門要做的動作，主要是計劃部這個管理部門要做的動作。這些大量的管理動作貫穿了一個指導思想：將管理的重心從產中提到產前。
這是管理部門在自己身上用力的招。事實證明，這樣出招，的確管用。要提高生產效率，我們歐博沒有太多地從增加工人的生產動作入手，而是增加生產管理的管理動作：增加管理動作的數量和增加管理動作的頻率。因為管理動作沒有一定的頻率也是沒有用的。
除了產前需做大量的管理動作外，產中還需要實施許多的管理動作，例如生產協調會、車間對單、工序對單、車間看板管理、異常快速處理，這些都是生產過程中的管理動作，絕大部分也是計劃部這個管理部門牽頭或參與的。
總之，只有在生產過程中增加管理動作，生產才會順暢和高效。生產完成後，我們還要通過增加考核、PK、稽核等管理動作來對一天的生產活動進行總結。大量的管理動作的增加才會帶來生產的高效。
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