股權設計不合理是初創公司最容易出現的問題。要麼講哥們義氣股權平分，要麼一股獨大，小股東忍氣吞聲。因為股權設計不合理，導致企業發展中途夭折，或者合夥人分道揚鑣甚至變友為敵。

隨著《羅輯思維》這檔節目的“火爆”，引出了更“火爆”的新聞，羅輯思維的兩大合夥人“分手”了。更“火爆”的還在後面，“分手”是緣於懸殊較大的股比。於是很多人都在替這檔節目的“當家花旦”羅振宇抱不平。

其實，從一個新事物的成長過程來看，不難想象，《羅輯思維》在火爆前的“稚嫩”和缺乏包裝，也不難想象當初這檔節目的不確定性以及出資人需要承擔的風險。那時候，唯有富有經驗及創新思維的操盤手，才能迅速把《羅輯思維》推到大眾的視野範圍。替羅振宇打抱不平的人越多，說明幕後操盤手越厲害。

因持有相同的夢想及規避風險而合夥，因利益分割不均而分手。因為當初沒有預料到未來的走勢，少了許多約定和約束，最終分手是必然。

成功後變得“致命”的股權結構

2014年5月17日，被稱為“互聯網知識社群第一品牌”的《羅輯思維》的創辦者羅振宇和運營商申音友好地“分手”了。“分手”的原因，是羅振宇想“獨立”運營這個品牌。對此外界眾說紛紜，有人指責羅振宇翅膀硬了，想甩掉“老東家”。有人指責申音，當初合作時太“黑”，兩人所佔股份比例懸殊太大。做內容的羅振宇只佔了不到18%的股份，而作為大股東的運營商申音竟佔到82%多的股份。

其實，羅輯思維上線僅半年的時間，就達到200萬粉絲的規模，申音功不可沒。有人這樣評價道：羅輯思維的商業成功，固然跟羅振宇幽默詼諧的語言風格和知識品質有關，但沒有幕後推手申音，羅輯思維未必能很快做大自己。

在合夥人的選擇方面，兩人是符合“分工明確，各有特長”這一關鍵點的。但懸殊很大的股權比例讓很多人無法理解，認為“不合邏輯”，認為這已經為以後的分手埋下伏筆。這樣的“不解”是從羅輯思維已經被包裝成“明星”節目闖入公眾視野之後發出的，那在羅輯思維成名之前呢，在它還在襁褓中的時候呢，人們還會如此無法理解嗎？

我們來看一下當時的情形。申音早就是傳媒界名人。早在2007年、2008年，申音隨牛文文離開企業家雜誌，創立《創業家》雜誌，擔任首任主編。2010年，申音離開《創業家》雜誌，投身到社會化媒體的創業大潮中。2011年10月，申音出資成為新勢聯合北京公關顧問有限公司（B公司）的大股東，2012年8月，他全資收購這家公司，成為唯一股東。

2012年，申音和羅振宇一拍即合，共同推出羅振宇主播的一檔脫口秀節目。其運營模式很特殊，是一種類似“眾籌”的籌資模式。可以說，這檔“脫口秀”節目改變了媒體的形態。

在申羅二人合作期間，總共發佈了兩次“史上最無理”的付費會員制：普通會員，會費200元；鐵桿會員，會費1200元，不承諾任何回報。誰也沒想到，人們竟然如此願意養活一檔自己喜歡的自媒體節目。會員招募的第一天就招募了5000多名交200元的普通會員、1000多名交1200元的鐵桿會員，一天收入200多萬。

2013年底，羅輯思維微信粉絲約150萬，進行了第二批會員招募，吸引了將近2萬名普通會員和5000名鐵桿會員，收入近1000萬。

按照主講人羅振宇的說法，自己讀書再多積累畢竟有限，需要找來自不同領域的牛人一起玩。羅輯思維每週五的視頻節目策劃選題，由老羅來“捭闔”。

用這種運作模式，到2014年他們分手時，羅輯思維已經有了200萬粉絲，成為中國互聯網知識社群第一品牌，引起投資人的關注，據說已有投資人給出1億的估值。

當初兩人合作時，誰也沒有想到這檔節目會這樣火爆。他們當初只是抱著試一把的心態來合作的。作為大股東的申音承擔著主要風險，假如他們知道運作下來的成長勢頭，羅振宇無論如何不會同意只拿不到20%的股權比例，申音也無論如何會跟羅振宇簽署約束協議，不會讓他做大了之後輕易飛走。

2014年5月18日，申音發微博說：羅輯思維是我和羅老師共同創建的獨立新媒公司其中一個項目，因為大家支持團隊努力，僅一年半就有200萬微信用戶，視頻也有過億人次觀看。由於對未來發展方向各有想法，羅老師有意獨自運營這個項目，諸多事宜我們仍在一一協商，一切都會以我們的用戶和合作夥伴為重，一切都會有禮有信有量。

羅振宇同樣發微博作出回應：當時張偉平和張藝謀鬧分家，還在想張藝謀為什麼一言不發。時過境遷才發現，手藝人還是拿手藝說話，其他都是扯。

有人說申羅兩人之間簽署的股權結構“致命”，分手的時間就是羅輯思維做火起來的那天；說“不致命”，是因為在羅輯思維還很弱小，在需要投入巨資做市場鋪墊的時候，在營銷為王的時候，做內容的只好審時度勢佔小股，慢慢運作成就自己，一旦時機成熟，立馬跳槽“炒”老東家的“魷魚”另立門戶。

“合夥”時就要考慮“拆夥”

從申音的角度來說，自己一手做大的產品，火了後就散了，說不遺憾是假的。“分手”也好，“不分手”也罷，都是圍繞“利益”二字。

與其等到做大以後再協商修改協議條款，不如在當初就考慮好、設計好。因為股權結構並不單單是拿多少錢、分多少利益的問題，股權結構其實是一個公司的靈魂和基礎，如果設置不好，就談不上有良好的公司治理。不良的股權結構會直接影響到公司未來的發展，甚至會導致公司股東對簿公堂，由合作伙伴變為敵人。

合夥創業首先要考慮一下，哪些人能成為合夥人。具體來說，合夥人有以下三個標準：

第一，資源、能力互補，可以各自獨當一面。

不是說有錢就能成為合夥人。一定要資源互補，取長補短，誰也不能缺了誰，才可以成為合夥人。比如有人擅長做內容，有人擅長做推廣，有人擅長做技術，有人擅長搞管理。像申音和羅振宇，就是一對黃金搭檔。

第二，要能夠“背靠背”。

也就是能夠處理好“臺前”、“幕後”的關係。做到“前面的事情我來處理，後面的事情你來處理”。在這種情況下，才能形成一個比較好的共同體。

第三，一定要共同出資。

很多創業團隊的合作伙伴中都有這樣的現象，有的人沒有錢但有技術或者懂管理，這種情況當然可以合作，但憑能力入股不如共同出資，這樣才談得上共擔風險。出錢和不出錢意義不一樣，在團隊的身份和地位也就不一樣。

同時，合夥創業要設計好股權結構，對合作各方形成有效激勵。要注意繞開以下誤區：

誤區一：創業初期股權分配意識淡薄。

合夥人不僅要有軟交情，而且還要有硬利益，才能走得更長遠。只講交情不講利益，或只講利益不講交情，都有可能陷入麻煩和糾紛。大多數創業公司在創業初期，創始成員只顧在一起埋頭苦幹，沒有多想自己的股份比例。等到公司日益壯大，前景日益清晰時，早期的創始成員才開始關注自己的股份比例，這個時候再去討論如何分配股權，為時已晚，矛盾因此爆發。

誤區二：完全按照出資比例分配股權。

股權比例要分資金股和人力股，創業公司不僅要把資金股和人力股分開，而且在知識經濟時代，人力股佔的比例還不能低，否則就不能激勵其發揮出最大潛能。

誤區三

沒有股權退出機制，最容易讓創業合夥人產生股權糾紛。一般來說，人力股至少要與3至4年服務期限掛鉤，甚至與核心業績指標掛鉤。途中退出者按照既得部分處理，後續與之毫無關係。

誤區四：不給未來員工預留股權。

公司的發展需要人才，而股權是吸引人才加入的關鍵手段。創始團隊最初分配股權時，應該預留一部分股份放入期權池，用於持續吸引人才與進行員工激勵。