最近，國內有不少飯館，開始陸陸續續地恢復堂食，我們公司對面的卓悅匯，也有不少餐廳恢復堂食。
但是，我們公司樓下有一家開了兩年多的米粉店，卻遲遲沒有動作，沒做外賣，也沒做堂食。
在我想著，這家店是不是要涼了的時候，它家的公眾號，突然彈出了一個結業通知。
雖然有些傷感，但商業就是商業。
特別是餐飲業，淘汰速度總是隨著時代跟消費者的要求，變得越來越快。
要是你連消費者的胃都留不住，哪有可能留得住他們的心呢？
的確，這次的衝擊對於很多體量較小的餐飲企業來說，很難捱，但西貝、海底撈這些個餐飲巨頭，也一樣。
它們都把難題，指向了現金流的不足上去。
事實上，除了現金流的問題外，很多餐飲企業，都存在著兩個傳統“頑疾”。
一個是擴張模式的固化；
有調研指出，部分老闆不會保留現金，有利潤就去開新店，一般可能只保留1-2月的運營資金。
無論是西貝還是海底撈，擴張邏輯都極其相似：
以大品牌、高流量，去對沖房租和人工成本，快速大量地佈局直營店。
這種簡單粗暴的擴張模式，在過去可能有用。
可是一旦遇到不可抗力，連鎖化、規模化這些“護城河”，就成了餐飲企業最大的負擔。
另一個，則是盈利模式的單一；
隨著消費的迭代，大部分直營連鎖餐飲集團開始走高端化路線。
在門店內追求高客單價，在人工、裝修上付出高成本。
問題就來了，這相當於把雞蛋全放在“線下”這個籃子裡，“線上”這個籃子，則是空空如也。
別看現在很多餐廳都做起了外賣，實際上都是“被迫外賣”。
一來產品不具備競爭力，二來準備也不足，外賣的收入對於企業來說，不過是杯水車薪。
雖然這些動作，多少有些亡羊補牢的意思。
但這次的教訓，如果可以讓更多的餐飲企業，開始反思已然僵化的經營方式的話，也不失為一件好事。
畢竟成長總是痛苦的。
而我們可以由此預見，未來五到十年，規模化、集團化、品牌化的專業團隊，將消滅個人化、作坊化、粗放化的業餘選手。
風物長宜放眼量，古人曾說，生於憂患死於安樂，生於安樂，可能也會死於憂患。
既然目前已經沒有比現在更糟糕的情況，餐飲企業未來的道路，到底應該怎麼走呢？這裡給到你三個建議。
第一個，重新認識標品，也就是有固定標準、規格產品的威力。
為什麼肯德基、麥當勞寧願虧本都保持營業？
因為當吃飯都要考慮安全的時候，消費者一定會聚焦的點是健康、衛生、大品牌。
所以，在某種意義上，消費者這段時間的餐飲品牌選擇，已經做出了回答：
他們要的，是穩定的味道、穩定的出品，能讓他們吃得放心、安心，繼而穩定地信任你。
第二個，重營銷，輕產品的道路不可取。
給大家講兩個故事：
在2003年的上海，有這樣一條新聞：非典來了，上百家網紅店一夜之間消失。
在報道中，一個受訪者談起其中一個品牌：
昨天還在電視上做著十幾秒的廣告，一週之後，老闆就不見了。
第二個故事，南京有家老字號，叫章雲板鴨，幾十年來只有一家店。
但一年的生意可以過億，順豐快遞，還在它旁邊專門開了一個營業窗口。
這兩個故事雖然結局不同，但其實都在告訴我們同一個道理：
民以食為天，營銷之於餐廳，始終只是輔料，不是主菜。
畢竟，再誘人的商業想象，沒有產品做基礎，都是一場空。
特別是在這次的教訓之後，消費者對於餐廳的要求，不單只是吸引眼球這麼簡單。
當餐廳的菜品達不到要求，環境再好，都可能會被消費者所拋棄。
這就使得新開業的餐廳，只有兩條路可選，要麼出眾，要麼出局。
第三個，別什麼品類都想做，先把一個品類做到極致，氣候就成了。
我之前曾經在一篇文章裡，看到過一個概念，叫做區域品類冠軍，什麼意思呢？
我們都知道，中餐的菜系，不是一個八大菜系能說得完的，也不是每一個都適合在全國擴張，有很多品類只能在區域發展。
但中國，地大物博，人傑地靈，一個大省一個區，都比西方一個國家，甚至一個大洲的人口多。
所以，在一個區域，做深、做精、做大一個品類，不失為一個重要的戰略選擇，比如我們之前有提到過不出長沙的茶顏悅色。
而這個道理，放在其他行業，也一樣。
最忌諱的是在一個區域做多個品牌，哪一個品牌都不是第一名，有的賺，有的虧。
或者在多個區域做一個品牌，沒有一個區域取得壓倒性優勢，戰線拉得很長，但很脆弱。
在去年，我們已經見過太多太多因為業務多元化而倒下的企業。
你壓根不知道它的主營業務到底是哪個，看似啥都做，但盈利的項目並不多，投入的資金卻賊多。
結果一方盈利八方分財，慢慢就把企業給拖垮了。
總的來說，2010-2019，餐飲行業的發展改變了人們的生活。
但到了2020，新的十年大考已到，不管到來的是黑天鵝或是灰犀牛，都在威脅著企業的生存。
眼下，請各行各業的企業家們相信，不下牌桌，就是贏家。
單仁祝福每一位企業家，都能健健康康，平安度過這一次的衝擊。
閱讀更多 單仁行 的文章
關鍵字: 伴隨成長的中國味品牌 可以很 市場營銷
