WeWork 和 Peloton 最近發佈了S-1 (即IPO說明書)，初看起來這二家公司沒什麼共同點：一個公司把整棟樓租下來並把它轉換成辦公空間，另一家銷售家用健身設備和網上課程。然而，這二家公司引出同一個問題：這是一個科技公司嗎？
其實，更合適的問法是：什麼樣的公司不是一個科技公司？誠然，這樣公司的出現是軟件橫行世界的結束點；但是，一個公司因為使用軟件就被歸入科技公司的行列在幾十年前或許可以，現在就不行了。
IBM和技術為中心的生態系統
五十年前，什麼樣的公司是科技公司是一個很好回答的問題。IBM是科技公司，除了IBM以外的其它公司都是它的客戶。這聽起來有點誇大，但也差不多：IBM建起了硬件（那時是360系統），寫軟件（包括操作系統），和應用程序，並提供服務（包括培訓、維護、和定製化軟件）。
各行各業都受益於IBM的技術，包括金融服務業、大型製造業、零售業，還有軍隊。IBM技術使得原來手工進行的會計、資源管理，記賬等管理活動自動化和中心化，並大大提高了效率，也使得有些新的管理方式成為可能。
然而，提高工作效率和新的業務機會並不能使J.P.Morgan，GE或Sears成為科技公司。技術成為了公司的一部分，還是相當重要的部分，但這種重要性也揭示了技術的平庸：公司只有在不使用計算機的時候才被發現有所不同，然後就會有越來越多的公司使用。
IBM是不同的：公司的每一部分都是科技，確實，IBM自己就是一個生態系統：硬件、軟件、和服務，所有這些與訂閱付費模式綁定在一起，這個訂閱付費模式與當今主流的SAAS收費模式非常相似。簡而言之，想成為科技公司就要成為IBM，參與建設一個技術圍繞著的生態系統。
VC 和零邊際成本
IBM與微軟簽訂個人電腦操作系統的合同，使其在未來15年裡佔據了計算領域的主導地位，這是一個眾所周知的故事。從微軟在軟件產品上完全不同的商業模式可以看出IBM做出這個決定的背景。
IBM的訂閱付費模式之所以可行是因為計算機主機制造商提供了整套技術，IBM才可以持續的直接與客戶聯繫。然而，在1968年，IBM為了避免聯邦政府對其反壟斷訴訟，把硬件、軟件、和服務拆分。這為軟件公司創造出一個新的市場機會，那時候的軟件大部分是定製的，甚至都沒有版權保護。
在1980年，美國國會把“計算機程序”加入到美國版權法保護的範圍，軟件專利出現了：現在公司可以擁有軟件法定所有權，可以有效地授予個人或公司無限量的使用權。所以，Microsoft才可以對每一份Windows或 Visual Basic 收取費用而不必銷售和運營加載其軟件的硬件。
另一個科技公司獨一無二的主要原因是：零邊際成本的特徵。這確實不是新概念，硅谷的名字來源就是因為硅基芯片有同樣的特徵：開發和製造第一支芯片需要巨大的前期費用，但之後製造的芯片幾乎沒有成本。正是這樣的特徵使得VC（風險投資）出現在資本市場的舞臺，VC在一個可能的產品出現之前提供資本以換取產品和相關公司成功後帶來的無限回報的機會。
確實，這就是為什麼軟件公司都集中在硅谷的原因，而不是IBM所在地的紐約北部地區. Bell 實驗室的晶體管發明者之一William Shockley 來自於Palo Alto,在他開創自己的半導體公司時想照顧她多病的母親；他的八個研究員（後被稱為八叛逆）為逃離他的專制管理而開創了Fairchild 半導體公司（仙童半導體），後來這個公司的員工創立了65 個新公司，其中一個就是Intel。
當時Arthur Rock把自己的1萬美元外加他的親戚朋友的250萬美元投入啟動了Intel, 這是正硅谷VC模式的雛形。今天融資的時間會長一點，但邏輯是一樣的：籌錢創立一個邊際成本預計為零的公司，如果成功，股東帶著巨大回報退出。換句話說，是風險投資家要確保軟件要以硅為中心，而不是硅本身的特性。
總結來說，VC投資科技公司，是因為科技公司能生產零邊際成本的產品帶來無限的回報。
Microsoft和訂閱模式定價
科技史上最容易忽略和低估的時代或許就是軟件由Microsoft、Oracle、和SAP這些公司主導和硬件由IBM，Sunday，HP還有後來的Dell主導的on-premises（本地部署） 時代。這個時代的特點是收入來源於硬件和軟件的初裝費加上後續服務費。這個模式並不是軟件開發所特有的，許多大型機器也是這樣賣的。
但是，由於軟件的零邊際成本的特點使得它可以完全忽略前期成本。Microsoft在2001年向大型企業大力推廣第六版的 Enterprise Agreement軟件，不同於一次性支付軟件的永久專利費的同時，還要不可避免的對軟件進行升級，現在企業可以按月支付費用，這不但使原來的資本性支出費用化，而且還增加了靈活性。企業不再需要因為公司的擴張而為高額的“true-up”（增加使用人數）費用進行談判，同時企業也可以在減員得時候減少支出。
Microsoft可以把原先軟件一次性的投資支出轉變為分期支出，這種分期支出不僅是可持續的（因為停止付款就是要停止使用軟件，這對絕大部分Microsoft用戶來說是不可行的），而且與Microsoft自己的開發進度更加匹配。
這不是一個新的主意，IBM幾十年前就這樣做了。還有值得指出的是：會計中的折舊功能是將資本支出分攤到該資本使用的全過程。Microsoft產品獨特之處在於：企業支付使用的微軟產品會不斷地被改進，這與其他不斷減值的固定資產，或傳統的定製化的軟件來說都有很大的不同。
今天，大家對軟件的一個普遍預期是：明天的產品肯定比今天的要好，而不會變差。科技公司圍繞著持續改進和收入持續的流入為目的來生產產品。
Salesforce 和雲計算
Microsoft的產品必須要先安裝，受益於微軟產品的這些公司都經歷了安裝的痛苦過程。
成立於1999年的Salesforce找到了為所有的公司帶來同樣便捷度的方法，以替代必須經歷冗長痛苦、不可避免的Bug，以及超預算的安裝過程，這個方法就是客戶可以簡單地使用安裝在Salesforce自己服務器上的Salesforce軟件。Salesforce宣稱它們是“沒軟件”的軟件公司，因為軟件安裝給用戶帶來痛點，事實上這就是軟件的終極表述。過去是將一份軟件進行無限制的複製然後到處分發， 現在Salesforce就運行一份軟件，然後任何人在任何地方都可以登錄使用。這確實增加了固定成本（運營多個服務器和昂貴的寬帶費用），但總體來看客戶前期費用的減少足以覆蓋這塊增長的成本。
這也增加科技公司對於規模效應的重視度：不僅軟件開發的費用需要在最大量的客戶群裡去分攤，而且建設和運營大規模集中的服務器的費用也需要分攤（當然Amazon也費用化AWS的成本）。所以這形成了科技公司的另一個特點：規模大不但能夠分攤成本，實際上當更多的客戶來分攤巨大的費用可以改善服務。
Atlassian 和零交易成本
Salesforce主要還是把軟件賣給大公司。過去十年裡的改變是增加了免費和自助的的商業模式，不過這個模式的起源於十多年前。
2000年代初期是科技公司最悲慘的時候：科技泡沫破裂，在硅谷幾乎不可能融到錢，更別說其他地方。2001年在悉尼，Scott Garquhar 和Mike Cannon-Brookes唯一的目標是能夠掙到3萬5千美金一年而且不需要穿西裝，當時他們請不起銷售團隊，他們開發了一個叫Jira 的產品放到網上讓所有人來試用，如需要使用完整產品需要付款。
“共享軟件“和“試用軟件”並不是新概念，1980年代就有，在遊戲界特別普遍。但Atlassian 在合適的時侯（Agile 作為開發工具需求大增）把合適的產品（Agile 項目管理軟件）用這種模式賣給企業。
Atlassian成功的原因是產品零邊際成本，指的是分銷軟件幾乎無成本以及零交易成本。多虧了網絡和基本的支付處理程序，使得Atlassian不需要與公司面對面的交流就可以把軟件賣給他們，這麼多年來，Atlassian的銷售人員需要做的就是減少客戶流失，所有的銷售都是自動完成的。
這種模式再結Salesforce基於雲的商業模式（Atlassian後來也採用了）就是今天SaaS公司的基礎模式：客戶可以只用一個Email地址和一張信用卡就可以試用軟件。這也是科技公司的特點：免費試用，任何人可在任何地方輕鬆購買。
現實世界的問題
那麼像WeWork and Peloton 這樣的公司是如何與真實世界互動的？請注意軟件在所有這些特徵中的中心地位：
- 軟件開創生態系統
- 軟件有零邊際成本
- 軟件可以持續改進
- 軟件可以無限量的使用
- 軟件可以實現交易成本為零
所以，判斷一個公司是否是一家科技公司的問題取決於多少業務是由軟件的特性來主導，多少是受真實世界因素限制。我們來看看Netflix,它與傳統電視和電影公司競爭但被認為是科技公司：
- 沒有真正的軟件開創的生態系統
- Netflix的影片不必向發行商支付發行費可以零邊際成本發送
- Netflix 持續改進產品
- Netflix 可以利用軟件服務於全世界，比它的所有競爭對手更有影響力
- Netflix 可以以自助模式服務於任何人
還沒上市的 Airbnb 即使他們從事住宿服務也常常被認為是科技公司：
- 有一個軟件開創的房東和住客的生態系統
- 儘管Airbnb會計報表顯示有小量的邊際成本，但綜合看來公司支付給房東費用佔總營收的86%，輕資產模式的代價是真實世界的費用主導了交易總費用。
- Airbnb 平臺在持續改進
- Airbnb 可以服務於全世界
- Airbnb 可以自助模式與任何人交易
Uber 一直來與Airbnb 相提並論，它與airbnb一樣符合同樣的特徵：
- 有一個軟件開創的司機和乘客的生態系統
- 與Airbnb一樣, Uber報告營收中有很低的邊際成本，但綜合看來公司支付給駕駛員的費用佔總營收的80%，這不是零邊際成本。
- Uber 平臺在持續改進
- Uber 可以服務於全世界
- Uber 可以自助模式與任何人交易
Uber 的主要問題是在於其交易成本：吸引並留住司機是非常昂貴的。這不意味Uber 不是一個科技公司，但它確實強調了它的商業模型依賴於那些沒有零邊際成本的因素的程度。
現在我們再來看看我在文章開頭說的二家公司。先來看看
WeWork：- WeWork聲稱它有一個軟件開創的公司與員工的生態系統，但很難發現這對於WeWork的業務有推動作用
- WeWork 租金佔其營收很大的比例
- WeWork 肯定是在持續改進它的報價
- WeWork收到其物業數量的限制
- WeWork 即使對一個人的租約也要談判，對大的企業要依賴代理商
坦白的說，從哪個角度都很難看出WeWork 是一個科技公司。
最後，我們來看看Peloton：
- Peloton 確實有社交網絡的特點，以及強大的遊戲性
- Peloton 雖然只有一個隨手可得的app, 但整個體驗需要先花數千元來買自行車或跑步機，不得不說這不是個零邊際成本的產品，但就服務本身來說是零邊際成本
- Peloton 持續改進它的產品
- Peloton 硬件的大小、重量、和安裝要求意味著公司業務限於美國，剛剛拓展了英國和德國
- Peloton 硬件需要專業的安裝
Peloton也不完全符合這五個特徵，Apple也一樣：具有差異化軟件的硬件是自成體系的。另外還有一個特徵值得強調。
Peloton 和 顛覆性
“科技”是個老術語，比硅谷要老得多。他的意思是任何東西能夠幫助我們更有效率的生產並推動人類進步的都叫科技。這樣說來，至少在自由市場上，所有成功的公司都是科技公司：他們做事情比其它任何人更有效率。
對技術的理解最好使用修飾詞，其中最有用的一組詞來自Clayton Christensen的《創新者的困境》：
絕大部分新技術是為了改善產品性能，我稱其為維持性技術。有些維持性技術具有不連續或激進的特徵，有些具有漸近的特徵。所有維持性技術的共性是它們改善了現有產品的性能，以及提高了主要市場上主流客戶一直很關注的產品的性能。在現有工業中絕大部分技術進步都是維持性的...
顛覆性技術給市場帶來了與以往截然不同的價值主張。一般來說，顛覆性技術的產品的表現不如主流市場上成熟的產品。但它們還有一些少數邊緣用戶(通常是新用戶)看重的其他功能。基於顛覆性技術的產品通常更便宜、更簡單、更小，而且通常使用起來更方便。
維持性的技術使得現有的公司更好，但不改變競爭格局。往大了說，如果採用新技術僅僅加強你現在的業務，而沒有使你的產品具有獨特性，你就不是科技公司。例如，IBM 的客戶不是科技公司，而是現代SaaS 應用軟件的用戶。
顛覆性技術做成了以前做不成的產品，或將產品的成本降到可接受的範圍。Peloton做到了這點我才把它列為“科技公司”的：相比較在固定的健身房上課，Peloton便宜很多。當然，盯著屏幕做運動的體驗不如與健身教練和其他騎車的人同處一室， 但這種形式方便了很多，並打開了新的目標客戶群體市場。還有，它的規模是健身房不可能達到的：只要上一次課，可以無限量的隨時觀看，公司藉助技術不僅數字化了空間，而且數字化了時間。這就是科技公司。
這個定義也適合於Netflix, Airbnb, 和Uber，相對於他們的競爭者，他們都數字化了某些東西，可以是時間或是信任。然而，我不確定這是否適用於WeWork，某種程度上來說這個公司的獨特之處在於，它似乎主要依賴於空前的融資。這可能就夠了，但這不意味著WeWork 是一家科技公司。
當然，科技公司並不能保證成功：科技公司的詛咒是雖然他們產生巨大的社會價值，但是自身獲得企業價值是相當困難的。像Apple一樣，Peloton的硬件是具有很大優勢的。
另一方面，像“共享出行”這樣的輕資產模式是非常具有吸引力的， 但Uber自身可以獲得企業價值，從而獲利嗎？當Airbnb要IPO時，它的財務數據會如何？確實，Peloton的財務數據靚麗的主要原因是他們通過銷售硬件來銷售差異化的軟件獲得了巨大的利潤。
定義什麼是科技公司並不意味著可以預測未來，但它有助於你瞭解公司。軟件被所有的公司使用，但軟件完全改變了科技公司，應該重新考慮這些公司長期的利與弊。
Ben Thompson
本文不構成投資建議，也不代表透鏡社的觀點。
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