我朋友小雅最近對此就挺犯難的，因為她說：“入職這家公司都半年了，根本都不知道如何跟領導相處，有幾次因為工作沒有做好，被領導揪住了小辮子，現在感覺領導對自己非常不信任。做任何事情，他都要我及時回報，而且每天都被他催著走，一個領導難道每天除了盯這些細節問題，都沒有事情可做嗎？
”
我：“你們已經陷入了一種惡性循環中，領導不相信員工，員工也不相信領導。一些員工甚至出現了消極怠工的情況，領導不催促，我們就不會行動。”
她：“你怎麼知道的？我們現在就是這樣，到底該怎麼做呢？感覺心好累啊！”
那接下來，我就把給小雅的解答整理出來，主要涉及到三大點的內容，包括上下級溝通，團隊管理的三種錯誤方式、利用溝通視窗，該社人際溝通以及向上管理的藝術等三個方面，希望本文能夠讓大家學會向上管理的藝術，撥開同事之間的那團雲霧。
01
向上管理的三個常見的“無用功”及解決辦法
現在的很多職員都會面臨一個很現實的困惑，就是如何跟領導相處。尤其是現在的年輕人，都非常的有個性，但是為了升職加薪，我們有時候還不得不去“討好領導”，想一想啊，每天24小時，幾乎一半的時間都在公司裡待著，我們的晉升、加薪、獎金多半也都取決於他，另外這些因素又決定了我們剩下的那一半時間是否開心。
所以，與領導相處好，是一件非常重要的事情。我曾聽朋友說：“跟你的領導相處好非常關鍵，重要性甚至能比得上跟對象的相處。”
但是呢，多數人又不得其法，我綜合了身邊一些朋友跟領導的相處之道，抽取了三個向上管理的“誤區”。
1、猜：私下揣測領導的意圖
這是最常見的一種現象，有些喜歡積極表現的員工就是喜歡通過領導的表現，胡思亂想，揣測領導的意圖。甚至有些人還為此感到驕傲，領導跟員工或者說上下級之間存在三個基本的差異。看完這三個差異之後，我相信你不會再為自己“猜測”行為感到自豪。
1⃣️ 視角不同：領導畢竟是領導，他站的立場，看問題的視角跟普通員工有很大的差異。比如領導需要統籌整個部門的規劃，協調本部門與外界的資源對接而普通職員僅僅考慮自己手頭的工作。公司對你們的要求也不一樣，所以說，領導與職員的基本訴求都不同，看待問題的視角也就不同。
2⃣️ 接觸到信息不同：上面說到領導與職員每天的工作都不一樣，接觸的人也不同。職員與領導掌握的資料，資源也不相同。層級越高的領導看到的是宏觀方面的內容，而越是底層的職員看到的問題就越基本，接觸的信息也就越底層。
3⃣️ 認知水平不同：領導的層級越高他看待問題的視角也就越不同，職位越高，認知水平也就越高。這就很容易解釋了，我們很多時候花費好長時間製作的方案，領導看個幾分鐘就能快速的指出問題，給出更合理的建議。
這就很容易解釋，上面小雅的問題了，員工與領導之間本身就存在著障礙，領導要求員工及時反饋，員工覺得領導管的太細。領導責備員做事兒不認真，員工覺得領導佈置任務，談的需求不清晰。即對需求不清楚，又不願意去問領導，所以只能通過一個字：猜。
2、等：等著領導發現我，等一個完美的領導
通常情況下，我們都非常期待自己能夠遇到一個完美的領導，關心自己，不僅能在生活中幫助我們，還能夠在專業技能上給我指引方向。這樣的領導太稀缺了，幾乎不大可能存在。
美國學者勞倫斯·彼得(Dr. Laurence Peter)在對組織中人員晉升的相關現象研究後得出的一個結論；在各種組織中，由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔 ，因而僱員總是趨向於被晉升到其不稱職的地位。
按照這個原理來講，多數情況下我們的領導是不合格的，你還要指望把自己的希望寄託在一個“不合格的領導身上嗎？”不要等著被領導發現，而不要相信什麼是金子早晚會發光的謊言。職場中很多事情都不確定，但是唯有一件事兒很確定，把希望寄託在自己身上，去行動。
3、拍：拍馬屁，拍領導
近些年一直聽到很多人在說判斷一個人情商高不高就看他會不會說話。好像會說話就等同於情商高，這個結論在片面了，也誤導了不少年輕人。職場中我們要面對的除了競爭對手還有一個不確定的未來市場，你幾乎看不到有人完全是靠拍馬屁在職場混的好的。
職場人想要在職場中混的好，沒有真實力，沒有為公司帶來效益，將會很難生存。
解決方法
1⃣️ 面對猜疑最好的方法就是去求證，遇到問題多去進行問題梳理，並拿著結果向領導確認。有一種能力是我們作為職員的時候就應該鍛鍊的，提升維度看問題。多去理解公司的佈局，部門計劃以及領導所面臨的壓力，走出這一步不僅讓我們改掉猜疑的壞習慣，還能夠讓我們改變看待問題的視角，更清楚自己所處的崗位角色。
2⃣️ 主動去表現。不少的職場人認為在工作積極表現是為了出風頭，是一種驕傲，很容易招人不待見。所以導致一些工作能力很強的人，無法得到老闆和客戶的認可。甚至都不知道該如何跟領導交流，人人都很忙，不要等著自己被挖掘，是金子你要敢於自我展現。
3⃣️ 相互成就。領導與員工之間本不應該出現隔閡的，但是我們總是把上下級的關係對立的關係，所以就會導致上面出現的情況，領導不信任員工，員工不服從領導的情況。想要在職場中取得好的發展就需要一種策略，以退為進，相互成就。
小結：
本小節主要講了三種常見的“向上管理”的誤區以及針對想的幾個方法，但職場中我們想要處理的不僅僅是上下級的關係，還有同事之間，客戶之間。但這些內容都歸結於一點，就是溝通。那接下來我將通過介紹“溝通視窗”來幫助大家改善人際溝通。
02
“溝通視窗”四象限
在樊登老師的《可複製的領導力》一書中提到的這個概念，對於職場中的人際溝通非常重要，咱們一起來學習下。
1、什麼是溝通視窗
我們先來認識一下什麼是溝通視窗。它是一種關於溝通的技巧和理論，也被稱為“自我意識的發現-反饋模型”。溝通視窗可分為隱私象限、盲點象限、潛能象限和公開象限四大區域，涵蓋了職場人日常溝通的所有內容。
2、介紹下“溝通視窗”四象限
接下來我們一起來看看這四象限分別都特指了什麼，瞭解他們基本的內容才能讓我們更好去運用嘛。
1⃣️ “隱私象限”：正常來說隱私象限是不能公開的，並且受法律保護，但是隱私象限的內容卻可以部分公開，根據公開信息的隱私程度，我們可以將其分為以下三層：
- DDS（又黑又深的秘密）：我們每個人都有屬於自己的DDS，也是每個人與生俱來的權利。但是如果你擁有的DDS過多，就會精神壓力過大，甚至會患上焦慮症。比如《潛伏》中的餘則成就是這類代表。人際交往中，最基本的禮儀就是不要隨便打聽別人的DDS，給人留有一定的空間。
- 不好意思說：這個其實最常見了，比如上學時暗戀一個女孩兒，當別人詢問的時候，我們總是會說：“沒有的事，不要亂猜”。可是多年之後，我們會發現，當時的自己太傻了，現在畢業多年竟然還是個單身漢。職場中也是一樣，有機會了就上，不要被不好意思束縛了自己。
- 忘記說：這個我們有時候很容易受到“知識的詛咒”，總覺得這個大家應該知道，沒必要說的。結果事後發現，大家都不知道。這種溝通不暢的行為對團隊的影響最大，不論是向上級彙報還是向下級部署任務時，一定要說透，說到位。
2⃣️ 盲點象限：利用反饋來查看自身的侷限，在日常生活中，我們經常會遇到這樣的人，說話口無遮攔，無形之中就傷到了身邊的人，並且他們還美其名曰：直來直去，不會拐彎抹角。明明已經把身邊的人的得罪了，還在吹噓自己人緣特別好，這種人的盲點象限就會非常大。學習盲點象限，可以讓我們更清晰的認知自己。
簡單的說：自己不知道，別人知道。我們需要他人的反饋，讓自己意識到這個盲區。古代有個這樣的典故：
《孟子·公孫丑章句上》中，孟老先生說：“子路，人告之以有過，則喜。”子路是孔子的學生，深受恩師教誨，當別人指出他身上的缺點時，他會特別開心，並很快更正。
職場中，我們想讓團隊中其他人做到“有則改之，無則加冕”，我們自己就要做到聞過則喜、聞善則拜。
生活中隨著年齡增長、地位收入逐漸提高，身邊願意揭示自己盲點象限的人越來越少了，我們對自身缺陷越來越無法及時獲得正確的認知。希望大家能夠通過本篇文章意識到這個問題，主動尋求解決，自我反思。
3⃣️ 潛能象限：溝通視窗的第三個部分是自己和他人都不知道的區域，這個被稱為“潛能象限”。談到潛能，我們很容易想到澳大利亞的勵志大師力克·胡哲，從小生來就沒有四肢，就連最簡單的吃飯穿衣都沒辦法一個人完成，最後成為了影響世界的勵志演說家。
美國作家艾麗斯·施羅德所著的《滾雪球》一書中，講述了很多股神巴菲特不為人知的故事，其中有一個給我留下了極為深刻的印象：巴菲特的偶像竟然是美國內布拉斯加傢俱商城的創始人羅斯·格里克·布魯姆金女士——人稱B夫人，一個年近九旬再次創業的老太太。
瞭解潛能象限可以讓職場人儘可能的擺脫自身侷限的制約，畢竟很多人早早地就形成了一套認知閉環。總是會做出 一些主觀判斷，這樣的決策將大大提高失誤率。每個人都有自己的特長和潛能，積極去參與公司的活動，不斷的去挖掘自身潛能，潛移默化中提升個人能力。
4⃣️ 公開象限：這個象限的一大好處就是社會影響力大，人們就會產生信任感。比如你參加公司舉辦的一個智力遊戲獲得冠軍，公司裡的人就會對你有個認識，你玩兒智力遊戲太厲害了。以後再舉辦，大家都願意跟你在一個組。在團隊中，我們想要獲得更多的信任是需要靠自己向外展示的內容來贏得大家的信服。通過溝通，交流。
小結：
本小節主要從個人的角度來分析人際溝通中的四大象限，掌握四大象限，我們就很容易對症下藥，職場人際關係中贏得主動權。比如一些隱私象限，我們不好意思透露給身邊同事，可以直接向他們做自我揭示，比如有人總是詢問你的個人問題，你可以在大家聚會的時候，告知大家這個屬於個人問題，不便於回答，或者公開說一下。這就將隱私象限轉化為公開象限。
03
向上管理四原則之高效彙報
職場中我們與上司相處的過程中總會遇到很多問題，尤其是在彙報的過程中，但是呢，通過上面介紹的“溝通視窗”四象限再結合本小節的向上管理的六原則，相信在職場人際溝通中一定會相當的順暢，也會因此得到更多的信任和機會。
彙報工作看似一件很被動的事情，但是如果能夠處理好，完全可以起到“向上管理”的作用。接下來我們一起來看看都有哪四個原則。
1、第一原則 ：彙報工作要早於上司詢問之前。
這意味著我們不僅把領導交代的工作做到位，還要行動在領導面前，這也是正確彙報的第一原則，意味著我們超出領導的預期。這樣即便是任務完成的有瑕疵，我們也能儘早的拿到反饋，進行優化調整。
2、第二原則：
彙報工作選擇好時間和場合。很多時候彙報時機對彙報效果的影響重大，在職場上，員工向領導彙報一定要注意彙報工作的時機。領導畢竟也有領導，如果他剛被自己的領導罵過，你這時候去彙報，多數也會被罵。在彙報之前我們可以先探一探領導的心情然後再去決定是否要彙報。
加拿大心理學家、麥吉爾大學教授德比·莫斯考維茨曾做過一個有趣的研究，根據人一週的行為規律畫出了一幅一週工作節律圖，得出了這樣的結論：每個人的一週是有規律性的。例如，週一到週五，人的工作節律大不相同，在一週的前半部分，人的精力旺盛，態度和行為比較激進；一週的後半部分，人的精力逐漸下降，這時候人的情緒比較穩定，變得更易通融。
我甚至聽到有人說，去面試的時候，在週四、週五的下午更容易取得offer。（當然了，這個並沒有具體的依據，即便是有，目前也沒有學者對此專門做調查研究。但可以通過上面心理學家的研究做個類比推理）
3、第三原則：彙報內容要重結果，少過程。
這是高效彙報的一個基本原則，先向領導彙報結果，然後在領導詢問具體情況的時候，可以再把細節講出來，千萬不能一味的貪細節反而忽略了重點。重結果，少細節這也是節省領導時間的表現，只有我們得到領導的信任，工作彙報高效時，也就能得到更多的機會。
4、第四原則：掌控向上級彙報工作的頻率，這個取決於公司文化。
有些公司是讓下屬每日彙報工作，但有些是採取週報。比如世界知名的諮詢公司麥肯錫推崇“1分鐘彙報”的方式，因為諮詢師都很忙碌，經常四處出差，有時候乘坐電梯時的一分鐘就把工作進行了彙報。
追隨松下幸之助30多年的江口克彥在《我在松下三十年：上司的哲學下屬的哲學》中曾經專門談到這個問題。他認為：“對於上司來說，最心焦的就是無法掌握各項工作的進度……如果沒有得到反饋，以後就不會再把重要的工作交給這樣的下屬了。所以要知道，雖然只是一個簡單的彙報，但能讓你得到上司的肯定。
我朋友小雅在公司中面對的問題就是這樣的情況，領導掌握不了員工的進度，就會催下書彙報，員工一旦被催，就會有逆反心理，越是讓我快點幹，我就越做的慢。
《哈佛學不到》的作者馬克·麥克科邁克說得更為直接：“誰經常向我彙報工作，誰就在努力工作。相反，誰經常不彙報工作，誰就沒有努力工作。這也許不公正，但是你說老闆又能根據別的什麼情況來判斷你是否在努力工作呢？”
小結：
很多人可能會覺得這彙報工作，怎麼跟向上管理掛勾呢？我們想一想，是我們主動彙報的時候更有自主權還是我們天天被催著的時候有自主權呢？很顯然是前者。
向上司彙報工作時，儘可能提出結局問題的建議，讓領導去選擇。這時候我們就佔據了主動權，把自己提出的建議的優劣勢都給領導做個分析，不論領導選擇哪一種我們都能做到心中有數。
04
說到最後
職場中最複雜的當屬職場關係，本篇文章主要通過朋友小雅在工作中遇到的領導與員工之間不信任的問題進行展開。通過介紹普遍存在的錯誤的“向上管理”的方式進行展開，並針對性的給出了一些解決方式，又進一步闡釋了職場中的“溝通視窗”四象限，最後給通過高效彙報進行向上管理的四原則。
簡單來回顧一下：
“溝通視窗”四象限：
- 隱私象限：自己知道，他人不知道。這是我們每個人擁有的權利，可以進行正面溝通，避免誤解。
- 盲點象限：自己不知道，他人知道。利用反饋看到自身的侷限，莫把無知當個性，學會自我反思。
- 潛能象限：自己不知道，他人也不知道。這個必須要靠我們自己去挖掘，它屬於未來，是未知的可能。
- 公開象限：自己知道，別人也知道。努力展示自己，通過個人能力贏得大家尊重而非脾氣。
向上管理之高效彙報四原則：
- 超出預期的回報：把被動轉化為主動，擁有主動權，我們才能“實施向上管理”。
- 選擇好彙報的時間和地點：彼此的工作都很忙碌，即便是超出預期的彙報，也要注意時間和地點。一個人的情商高低不在於他說了什麼話，而在於跟他交往的過程中讓人感到舒服。
- 重結果，少過程：利用金字塔模型進行彙報，不僅清晰明瞭，還節省領導的時間。
- 掌握公司彙報工作的頻率：尤其是一些大領導，一直處在某種氛圍下，對於工作有了一定的規律，我們在彙報中要善於運用這一點。
不論是四象限還是四原則，這僅僅是在工作中運用的策略而非套路，靠套路永遠走不遠。希望本篇文章能夠給我大家帶去一些不一樣的認知，有疑問也歡迎大家在文末留言，相互交流學習。
我是@楊子翔 ，前上市公司高級工程師，歡迎關注我，專注于思維模型的研究和學習，每天都會有職場乾貨輸出，歡迎評論和轉發，職場中一起進階。
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