文｜朱曉培
2016年5月的一天，我在家CEO趙啟明沮喪的坐在泰康金融中心樓下，不想去吃飯，也不想走，只是不停的想到底是哪裡出了問題。
他又一次，被投資人給拒絕了。
一個月前，他們上線了不多不少（我在家前身）的H5頁面，信心滿滿，覺得這是一個好項目，但沒想到在接下來的天使輪融資中不斷碰壁。
趙啟明有一張很大的表格，記錄著自己跟投資機構見面的時間、聊的內容。已經見了二十多個了，但基金的合夥人問他數據、對激戰正酣的打車市場的看法，他都說不上來。
“我們其實是傳統行業。”趙啟明說。2009年，他加入紅星美凱龍在廈門做招商，之後和朋友一起做傢俱經銷商，線下傢俱零售幹到第6年，做了自己的傢俱品牌“不多”床墊，併入駐了京東，試水傢俱電商。
做傢俱電商的時候，趙啟明開始反思傢俱零售的模式。傳統的線下傢俱零售，賺的是信息不對稱的錢 ，消費者支出遠超過產品本身的價值。傢俱電商引流成本又居高不下，而且脫離了體驗場景，中高端傢俱在網上根本賣不動。他覺得，一旦有人去用更好的模式去做傢俱零售，自己就會被淘汰，“這個人還不如是我自己。”
2015年底，趙啟明想出了“我在家”的模式——把體驗場景放在老客戶的家裡。
但他沒想到，真正出來融資會如此的不順。那張表格最終記了80多家機構和投資人的名字，還是沒人投。不過，趙啟明反而放鬆了下來，他已經能分清楚投資人問的問題，哪些是好問題，哪些是對方完全不懂行業才會問的，自己也可以勇敢的對一些問題說“我不知道”了。他甚至有些興奮，覺得是在做一件非常棒的事情，沒人投只是還沒有人聽得懂。
到了7月份，公司賬上沒錢了。有一家廈門的小機構給了一份TS，但條件極其苛刻，有大量的對賭條款。趙啟明沒有接受，他對公司的管理層說，即使拿了這筆錢，有這些對賭條款，公司也不可能做大，與其苟活，不如讓它死了。“因為做不大，對誰都沒有意義。”
趙啟明甚至做好了打算，再拿不到錢，就裁員，剩下四五個人，一個做客服，一個改Bug，一個做行政，一個做銷售，自己繼續去融資。
隆領投資CEO洪育鵬是趙啟明最早接觸的投資人之一，雖然當時沒投，但一直關注著這個項目。觀察了兩個月，他覺得雖然“我在家”的APP做得挺差的，但一直在進步。就把趙啟明引薦給了蔡文勝。
“小夥子，你不用再跟別人聊了，我們打錢是最快的。”聊了40分鐘後，蔡文勝拋給趙啟明這句話。四天後，1500萬元到賬。蔡文勝不知道，此時，趙啟明已經見了100多個投資人了。
地轉天旋，萬事開頭難。之後的事情，開始變得很順利。
A輪的時候，趙啟明不到一個星期就收到了三四家投資機構的給出的term。2017年1月2日，趙啟明和徐新聊了40多分鐘，就敲定了投資，最終今日資本和金沙江一起參與了A輪融資。此後，今日資本又追加了兩輪，最新一輪A2輪，由和玉資本（MSA Capital）領投，今日資本、雲九資本跟投，融資金額1700萬美元。
A2輪的領投方和玉資本的創始合夥人Jenny 甚至跟趙啟明說，“你們以後再也不用為錢發愁了。”
“我們認識和觀察‘我在家’團隊也有一年多的時間了，希望這樣一隻優秀的團隊，在傢俱這樣一個相對傳統、創新相對困難的行業裡面，真正把行業的效率提高，給用戶帶來價值。”和玉資本（MSA Capital）合夥人梁傑相信“我在家”的模式規模做起來之後，對整個新零售會起到一個標杆和表率的作用。
一半的價格
杭州的李華（化名），是“我在家”的一名“生活家”。有一個月，他在“我在家”上賺到了近6萬元。
所謂“生活家”，是指在“我在家”App上完成購買並願意開放自己私人空間的老客戶，通過平臺審核後，可以將自己家的照片展示在平臺上，利用空閒時段接待新客戶的預約體驗。而體驗過的客戶每完成一單，“生活家”可以獲得交易額5%的提成。這意味著，李華一個月促成了120萬元的交易額，按照3萬元的客單價，那個月至少有40位用戶在他家裡體驗後下了單。
“中高端的傢俱銷售，線下體驗很重要，用戶不體驗就不願意買。這既是客戶的痛點，也是商家的痛點。”趙啟明說。而傳統傢俱電商還有一個問題，就是線上的流量，像京東、天貓，內部競爭流量的成本居高不下，並不比線下成本低。因此，我在家另闢蹊徑，發展了“生活家”的模式。
而吸引用戶的下單，還是“我在家”的產品物美價廉。
同樣品質的傢俱，在“我在家”的價格是傳統賣場裡產品的一半。“因為我們的模式，解決體驗這一件事情，而且房租，裝修折舊，樣品折舊，水電費，固定人員工資，都是沒有成本的。光這些都可以比賣場便宜35%到40%，我們拿貨價又低。”趙啟明說，賣場裡面賣一萬塊錢的沙發，“我在家”可以賣到3500－4000元。
人們對紅星美凱龍等傳統傢俱賣場有一個誤解。實際上，傢俱廠商並不是直接供貨給紅星美凱龍，而是供貨給賣場裡的經銷商。現在的“我在家”對於傢俱廠商而言，已經是一個規模龐大的經銷商，因此願意給出比傳統經銷商更低的價格。
而從2017年9月開始，“我在家”在咖啡廳、酒店、書店、民宿、機場登機口等B端商業空間做場景的滲透，將商業空間變成了“我在家”的線下體驗店。
“我在家”逐漸成長的同時，一些傳統的線下零售商也感覺到了威脅。有之前的朋友給他發來微信：“兄弟，不能這麼搞，我都要沒飯吃了。”而“我在家”的員工假扮去傢俱賣場做調研，經常會有銷售員對他們說，不要去網上買，都是假貨。
“如果太不相信可以去老客戶家體驗，老客戶會告訴他，我們的產品是一樣的，他也是都看過的。”趙啟明說。
去杭州重建團隊
2017年4月，“我在家”整個公司搬到了杭州。原本100多人的團隊，到了杭州就只剩下20人。
為什麼要去杭州？
“就是對人才不滿意，這是很現實的問題。”趙啟明說。搬到杭州後，遇到了創業以來的第二個大困難，重建團隊。
“現在來看，我當時對這個困難的估計是不足的。”他坦誠，原本預計用三個月解決團隊的問題，其實用了差不多半年時間。直到2017年9月份，團隊高管才初步穩定了下來。
但是，這個代價是早晚要付出的。福建的互聯網還是集中於工具型和遊戲，電商方面比較少，就連美圖的電商部門也是在杭州。
等團隊搭建起來，趙啟明又發現負責互聯網產品、技術的團隊和負責傢俱市場、商品運營的團隊，是兩個完全不同的基因。
“最大的問題是怎麼把他們融合在一起，他們的基因不同，文化不同，表達同樣一件事情的語言也不同，這就很可怕。”趙啟明在開會的時候，經常看到兩邊吵的不可開交。在趙啟明看來，兩邊其實都是在說同樣的事情，但互相就是聽不懂，有時候大家又覺得達成了一致，但實際上兩邊說的又不是一件事。
為了儘快讓團隊融合，趙啟明故意讓線上的員工負責偏線下的項目，讓線下的人去做偏線上項目的PM。9月份，杭州開城時，他讓一個原本做線上的姑娘做此次項目的PM，並且將大量原本負責線上的員工安排去做地推工作，將很多原本負責線下的員工安排去做策劃工作。城市開下來，線上的員工發現那些好銷售、BD，跟一個客戶一談就是能成3萬、5萬的訂單，他們賣力做一下午可能就只賣出一個3000元的茶几。而線下同事也開始理解，線上的產品不像他們想的那麼簡單。
在重建團隊的同時，“我在家”也在持續加強供應鏈建設，提升商品運營和最後一公里的能力。
“有三件事情決定我們能夠做到的高度。”趙啟明說，第一就是足夠好的供應鏈儲備，第二事流量的承接能力，第三就是最後一公里服務。
爆發，與巨頭或有一戰
傢俱不像快消品，人們買化妝品，可以不用見到送貨員，貨物放在小區的蜂巢、提貨櫃就可以了。但是，傢俱涉及到安裝，最後一公里其實是一個加長服務的過程。如果有好貨賣出去了，但最後一公里送的客戶不滿意，對平臺的傷害更大。
而此次，A2輪的融資，一個重要的應用是在全國重點城市自建倉儲體系，搭建自有的“最後一公里”服務團隊，以保證中高端傢俱售後的客戶體驗。
根據計劃，今年到明年，“我在家”會在50個城市自建倉庫和配送團隊，要實現全國的最後一公里都是自己做，自己的倉庫、自己的車隊、自己的安裝師傅。這將會是一個耗資巨大的工程，但趙啟明說，有今日資本的助力壓力就不是很大。
在談A輪的時候，趙啟明就對徐新提了一個要求，要支持“我在家”做最後一公里。徐新就說，放心，京東的最後一公里就是今日資本支持的。
2017年7月，做A+輪，正趕上搬家，業績掉的非常多。籤TS那個晚上，趙啟明和雲九的合夥人郝偉吃飯時提到：如果你希望你的錢投進來有一個快速地增長，就不要投我，因為到時候我們倆都痛苦，你天天催我，我也不可能很快的給你增長，或者給你一個增長的假象。但是如果你接受我有一個比較平緩增長的儲備期，到達一個拐點後將實現高速地增長，而且是一個沒有天花板的項目，那你再投我。
郝偉拿起一張曲線圖，說：這是我預計你們的增長，前4年都是平的，然後突然有一個高速的增長。趙啟明說，應該用不了4年。
今天的趙啟明，已經對數據瞭如指掌。
整個中國的中高端傢俱市場，每年有4千億的交易份額，差不多11%的複合增長率，未來3年之內也將保持11%的複合增長率。而“我在家”的目標是做成一個千億交易額的公司。
“我們從來沒有覺得，賣傢俱的公司是我們的競爭對手。”趙啟明說，雖然現在公司規模小，互聯網巨頭還沒有注意到自己，但他們知道，“我們的競爭對手就是騰訊，就是阿里和京東。”
一個時代屬於一個時代的創業者，趙啟明覺得，傢俱零售早應該進入一個新時代。“我們不希望有戰略投資，不希望有BAT的投資，我們希望能夠自己一路走下去，我們覺得，自己有機會去走出一條屬於自己的路來。”
關鍵問答：我們有機會去走出一條屬於自己的路來
《商業與生活》：成立“不多不少”後，面臨的第一個困難是什麼？
趙啟明：天使輪融資是比較大的困難，因為融不到。
2016年4月，我們上線了一個簡陋的H5頁面，5月份就開始融資。一開始融的時候信心滿滿，覺得這是一個好的項目。我有一個很大的表格，記錄著跟投資機構見面的時間，聊了什麼，下次要怎麼樣見，一次一次記，非常認真。聊到30家的時候，我才開始意識到，他們問的問題都非常有道理，是我沒有站在那個角度想過的。比如，對用戶的價值是什麼？客戶為什麼在這兒買傢俱？我之前可能知道為什麼，但沒有能力把它用一句話提煉出來。
《商業與生活》：現在你會怎麼回答這個問題？
趙啟明：我們的價值，就是讓消費者能買到物美價廉的好傢俱。
《商業與生活》：你後來想過天使輪融資為什麼這麼難嗎？
趙啟明：還是跟行業有關。原來互聯網創業投資，關注更多的是快消品和高頻領域，傢俱低頻、高單價，這不是互聯網願意碰的東西。當時的投資人極少關注傢俱，大家都不懂傢俱，也不懂線下。
《商業與生活》：今日資本追加了三次投資，他們的錢你們是怎麼拿到的？
趙啟明：2016年12月底，今日資本的馬駿找我，他當時特別熱情，熱情到我以為是騙子。他說，看了一年的傢俱項目，都沒有出手，就想投你們這樣的項目。
後來，我說，A輪就要今日資本的錢。FA跟我說：你不要想這件事兒了，徐新得約她一兩個月才能見一次面，還是找一個普通的投早期的公司吧。但當天晚上，馬駿跟我打電話說，約好徐新了。1月2號去徐新家聊了一下，當天就簽了。
《商業與生活》：你怎麼看今日資本？
趙啟明：徐新非常了不起，她既能看到宏觀市場趨勢，也能看到很細小的數據。很多投資人也都是看這兩方面，但最後卻陷進數據裡出不來，徐新能夠跳出來。
《商業與生活》：典型的互聯網創業會關注活躍用戶，打開率。但傢俱生意是天熱低頻的，你怎麼跟投資人解釋這些數據？
趙啟明：我們不看這個，因為沒意義。
《商業與生活》：早期的交易額是怎樣獲得的？
趙啟明：都是很苦逼的方式，供應鏈端掃工廠，用戶端掃樓。
不過，
傢俱市場的好處，就是我知道我的客戶在哪兒，要麼是在賣場，要麼是在新的樓盤，所以我不需要太多的人，一個城市大概5個銷售。《商業與生活》：現在市場上同類競爭的項目多嗎？
趙啟明：不多。我們比較少關注競爭者，我比較信奉貝索斯的想法，沒必要關注你的競爭對手。
《商業與生活》：拿到A輪融資後，你們把精力都放在哪裡了？
趙啟明：三件事，團隊，加強供應鏈，提升商品運營和最後一公里的能力。
因為2017年4月，我們從廈門搬到杭州，一直到9月，最重要的事情就是重建團隊，重建團隊可以說是創業後遇到的第二個大困難。現在來看，我當時對這個困難的估計是不足的。當時預計要用三個月解決團隊問題，其實用了差不多半年時間才初步解決，一直到今年4月份，團隊高管層才達到了一個穩定的、能夠打大仗的一個水平。
《商業與生活》：為什麼想到要去杭州呢？
趙啟明：還是人才，這是很實際的問題。福建的互聯網集中於工具型和遊戲，電商方面其實比較少，美圖這麼大的公司，它的電商部門也是杭州。
《商業與生活》：重新搭建團隊，最難補齊的一塊是什麼地方？
趙啟明：如果是哪一塊有問題就簡單了，最難的是整體。
這個項目是非常傳統的項目和移動互聯網的結合。一邊需要非常強悍的傳統團隊，另一邊還需要很強的移動互聯網團隊。他們的基因不同，文化不同，表達同樣一件事情的語言不同，這就很可怕。我在開會的時候，經常看到非常壯觀的場面，兩邊吵的不可開交。重新打造團隊，讓他們融合的時候很痛苦，但這是必經的過程。
《商業與生活》：你怎麼去解決線下線上團隊融合的問題？
趙啟明：立項目，一起去打仗。偏線下的項目我會讓線上的人做PM，偏線上的項目讓線下的人去做PM，打著打著，團隊就互相理解了。
《商業與生活》：“我在家”平臺商的產品是定製還是標品？現在供應鏈有大多的規模？
趙啟明：現在國內外有100多家工廠給我們供貨。
我們只做標品，不碰設計。傢俱設計，要考慮到成本、製作工藝、美觀實用等等很多的問題，這不是我們基因能做的。另外，一個成熟的傢俱產品，從設計、研發到工業化落地，它應該經過1到2年檢驗，我不希望我們平臺去賣拿消費者當小白鼠的產品，我們跟工廠合作有一個要求，產品必須是經過市場成熟檢驗的產品，你要有版權的。
《商業與生活》：在供應鏈拓展上，有遇到過困難嗎？
趙啟明：一開始比較困難，因為開始的時候，對方不信任，而且有很多顧慮，比如對原有的經銷商體系、價格體系的衝擊。
現在這些問題基本沒有了，很多工廠已經嚐到了甜頭，其他工廠也不傻。再者，我們原來沒名氣又沒錢，現在至少可以給工廠下100萬的貨，他沒有理由不做。
《商業與生活》：你們現在給供應商結帳的帳期是多久？
趙啟明：1到2個月。
《商業與生活》：模式上有試錯嗎？
趙啟明：沒有，一直是“生活家”這個模式。當時大家還是挺驚訝的，投資人第一次總問我：你這個模式中國沒有，美國也沒有，是誰教你的？
《商業與生活》：如果自建倉配，投入會很大，有資金壓力嗎？
趙啟明：有今日資本不是很大壓力。談A輪的時候就談好了，要支持我做最後一公里，如果支持就合作，不支持就找支持我的合作。徐新就說，京東的最後一公里就是我們支持的，沒有我們京東就做不了。
《商業與生活》：如果京東等平臺也採取這種開放體驗的策略，會對你們會造成壓力嗎？
趙啟明：不會，因為我們體量太小。作為一隻螞蟻在那兒爬，過來一個大象，我也不關心它，它壓不著我們。
《商業與生活》：你們的護城河在哪裡？
趙啟明：目前不存在什麼護城河。如果說現在有什麼優勢，我們在供應鏈整合上還是有一定優勢，但這也不是什麼決定性的優勢，大家都可以整合，因為供給是過剩的，工廠都需要有更多的渠道進行銷售。
我覺得，在移動互聯網時代，很難有什麼項目在有巨大的規模和用戶品牌心智之前，說自己有什麼護城河。如果要建立護城河，其實還是核心團隊的認知迭代能力，就像別的團隊在規劃未來一年、兩年的事情，而我們在規劃未來3到5年，甚至7到10年的事情。
你能不能看得更遠，在看得更遠的情況，又有很好的節奏去達到這個長遠的目標，始終比別人快，但是又沒有快很多，這個是很關鍵的。
《商業與生活》：你們現在發展增速是怎樣的？
趙啟明：一直是極其緩慢的增長，但第一季度交易額比去年增長100%，我估計下半年會有更大的增長，成幾倍的增長。
《商業與生活》：你著急嗎？
趙啟明：之前，我們一直不願意太放量，是覺得轉化率不高，放量是沒有太大意義的，但我們在不斷地提升，這也是投資人比較放心的一個原因。
以我們現在的現金儲備，做增長有很多種辦法，但是我想要的是健康的增長，是在一個合理的商業原則下的增長。我希望是在一個有可能成千億級別公司的目標下做增長，而不是做百億級別目標做增長。這兩種增長方式是不一樣的，就好像要蓋100層樓和蓋10層樓，打的地基是不一樣的，過去我們一直在打地基。
《商業與生活》：你覺得這個市場要做大規模，還有幾年的時間？
趙啟明：一年之內，我們會有大爆發，再給我們一年時間應該差不多。
《商業與生活》：定位千億級別，有去對標線下某一家賣場嗎？
趙啟明：其實沒有，沒有那麼好對標，我們是屬於不同時代的東西。
做一個行業要服從這個行業的基本屬性，有一些東西是不可以改變的。傢俱不可能被改變為高頻產品，我們作為一個傢俱垂直電商，還是聚焦在傢俱上。有一天我們傢俱做的特別好了，可能會考慮家居品類，提高APP的活躍，但這不是現在我要考慮的事情。
《商業與生活》：創業以來，你吸取到的最大的經驗教訓是什麼？
趙啟明：還是在用人上面，永遠不要降低用人的標準。這是創業公司很容易犯的錯誤，我們自己也在犯。
有時候，迫於業務壓力，放鬆了對於招聘的要求，原來可能想招一個90分的人，等不了了，招了一個75分的人。可怕之處就在於，那個位置上面就有人了，比沒有人還可怕。這個人來了以後，三個月以後不合適再走，再招，半年就過去了。所以，用人上，還是應該考量好未來18個月應該用什麼樣子的人，一定就是要這個標準的，一定不可以降。因為一旦降了損失的可能就是一年。
《商業與生活》：今天的唯品會也接受了京東的投資，想過發展起來後，可能會與互聯網巨頭有一戰嗎？。
趙啟明： 我們自己就認為，我們的競爭對手就是騰訊，就是阿里就是京東，我們從來沒有覺得賣傢俱的公司是我們的競爭對手。未來如果我們發展的好，是會有戰爭的。
《商業與生活》：現在如果哪一家投資你？
趙啟明：不考慮。目前不考慮，以後也不考慮。
我覺得，一個時代屬於一個時代的創業者，早都應該進入一個新時代了。我們不希望有戰略投資，不希望有BAT的投資，我們希望能夠自己一路走下去，這個還是挺明確的。雖然很多創業者都會忌憚說這一點，但是我們覺得，自己有機會去走出一條屬於自己的路來。
閱讀更多 商業與生活 的文章
