雖然從理論上來說企業的任何組織結構都能為採購服務，但是企業的設計中有一些特殊的想法值得我們注意。採購小組不能關起門來工作，而需要與其他部門或商業組織合作，為其合理開支出謀劃策，這就需要企業在結構安排上給予支持。採購部門的彙報程序和在採購部門內處理的事情，不僅是為了與本企業調整一致，而且也是為了目標設定，接近關鍵利益相關方。最重要的是，對採購子流程中採購人員的相關關注是採購部門成熟度的一個標誌。最後，採購小組的人員正在發生著變化，即“採購基因”中能影響企業運作方式的關鍵變化。
在30年、20年甚至10年前，採購還未躋身重要的部門行列，也從來算不上是一個單獨的部門。採購在很大程度上只是支持著行政或商業，其主要任務是確保供應、處理購買訂單，甚至有時會討價還價。購買人員通常被“隱藏”在工廠或者行政部門裡，並沒有被真正地組織起來成為一個發揮作用的部門。自從發現採購部門對外開支的來源領域有戰略性意義，並且有助於工廠和企業鞏固、協調開支 ，使其入大於出以後，這一狀況已經發生了改變。眾多大中型企業都很重視採購能力、領導力和部門發展，其商業原因是為了獲取更好的機會以組織和協調外部開支、提高簽約和協商影響力、建立更精細的供應基地。
認識到採購的重要性之後，將採購人員組織成一個部門的需要和時機也就隨之而來。自20世紀80年代起，各企業開始聘用採購主任和首席採購官，允許他們直接向頂層高管彙報工作，這一潮流依然在持續。許多對企業進行組織和排列的基準也支持這種彙報方式。典型方法包括每個買方的外部開支數目，有獨特採購需求的商業實體數目，以及有不同的供應——市場動態的開支類別數目（買方通常被安置到開支或商業領域，如此，商業和開支領域的多樣性就能驅動採購的複雜性）。
採購部門領導及其隊伍可以向頂層主管的眾多部門彙報工作。普通的彙報程序是直接彙報給首席財務官（CFO），因為採購部門明顯有能力降低成本、提高盈利和降低虧損（P&L）。CFO能將採購部門以關鍵部門的身份引入企業，協助企業實現預算目標，因此向CFO彙報工作對採購部門大有裨益。
同時採購部門可以向供應鏈或運作企業彙報工作。運作高度集中型的公司有高昂的購入價值和供應物，而供應商的送貨準確性和效益也至關重要，因此這樣的彙報方式效果非凡。而較少見彙報程序是直接彙報給企業的CEO。這一彙報程序頗有裨益，因為CEO手握大權，掌控全局，能協助採購部門擴大其對多重戰略優先權的貢獻。
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