文|徐晶晶
巨人醒了。
2019年，是中公發展史上非比尋常的一年。頂著“第三個市值超千億元的教育公司掌舵人”、“教育界首富”的標籤，中公創始人李永新和中公連同過去的20年，一起站在聚光燈下，接受人們的檢視。
很難講中公的變化具體發生在哪一天。但站在此刻回望，一些策略足夠明顯。多年後當在線教育重新正視線下流量時，才猛然發現中公已憑藉880個分校，在全國319個地級市及下轄縣城刷出了一抹極醒目的“中公紅”。
巔峰未至？
中公一步步走來，每一次關鍵轉身的背後，又有哪些全盤考量？
一、全面直營化
當在北京初步站穩腳跟後，中公向更廣袤的全國市場開疆拓土就成為勢在必行的事。
這和公務員考試的兩個特性有關：分散性、波動性。
分散性，指自公考培訓市場出現伊始，絕大部分的市場機會就分散在地方，而非集中在某幾個大城市。
波動性，則一方面指時間上的波動，另一方面指招錄人數的波動。
受賽道特性的影響，為了更快抓住市場機會，中公在第一個十年就“被迫”提前佈局全國市場。此時擺在中公面前的路有兩條：一、直營；二、代理或加盟。
在最初階段，中公採用的是可以快速在全國鋪開的代理制。
代理模式初期順風順水，但經營規模擴大後就顯露出弊端。代理制持續4年後，李永新嗅到了危機——這種粗放的合作模式使得總部難以對地方實行有效管控。
一是無法實現標準化。二是無法全面對抗季節性。
經過再三權衡，李永新和創始團隊下定了決心——長痛不如短痛，全部直營化。
……
二、細胞裂變式下沉
隨著直營化的順利完成，省考輻射更廣泛的下沉市場，中公全國擴張的舉措隨之鋪開。這也是中公借渠道直營化大勢之後又一個時機和方向都踩得極準的決策。
下沉到縣，本質上是市場需求與中公的“生存本能”驅動的。在中公的全國擴張過程中，觸角深得越遠，越能感受到一線的市場需求。
中公在縣裡開分校的邏輯是什麼？
……
“細胞裂變”下，中公880家直營網點分佈在了全國319個地級市。“一個大省的省級校長，兩天看一個分校，馬不停蹄，一年都跑不完。”有內部人士這樣形容開拓分校的速度。
“中公較早佈局下沉，也就意味著早一步狙擊，早一步佔領市場，吃到紅利。”有公考培訓行業人士認為，中公的搶先下沉，抬高了地方市場的進入門檻。
三、“總部一聲令下，扎到縣城裡”
分佈在全國的880個分校猶如一支支離弦之箭，箭箭都射向同一個靶心：這個龐大的地面部隊，中公該如何管理才能令其發揮出“全國一盤棋”的作用？
中公給出的管理邏輯裡，最關鍵的是構建垂直一體化快速響應體系。
“別的公司如果下沉到縣城，縣城的員工是否上班了，總部可能都不知道。而在我們這，遲不遲到，總部都知道。”一位員工這樣評價中公的管理能力。
“北京總部一聲令下，一項規定就紮根到縣城裡。”連為每個學生桌子上準備幾張紙、上課收手機這樣的開課要求，都會迅速傳導到縣城裡。
那麼，總部具體是如何管理的？
……
這就相當於，中公在用線上的標準，管理線下企業。
可以這樣理解，在管理關係上，中公對分校實行層級管理制，一級一級分管。而在業務聯動指揮上，則由總部直接參與地方各級的業務指揮。
四、多元化擴張策略
支撐中公千億市值的第三個因素，即是多品類聯動。
據內部人士透露，當前，在中公內部，大的培訓分類有百餘個。加上正在籌劃中的項目，數量會更多。
中公2018年年報顯示，其營收結構正在發生變化：主營業務公考的營收佔比不斷下降。公務員序列的營收佔比從去年同期的51.25%下降到49.41%。可以說，中公的多元化已經初步開花結果。
“中公的全國市場戰略、垂直一體化體系，給了多品類聯動的動力和空間。品類間可以複用共享渠道資源、互為流量池。”一位中公高管表示。
在線上流量愈發昂貴的今天，中公坐擁880個分校，相當於拓展的任何新品類都具備“一沉到縣”的能力。那麼，什麼項目可行，什麼項目不可行？“在中公，標準只有一條，就是看‘這件事是否務實，而不是虛頭巴腦’。”一位內部人士這樣說。
……
項目增速如此之快，除了團隊協作等原因，不可忽視的另一個原因是：彼時中公在全國已有近百個分校的直營渠道承託各條產品線，有一定的市場滲透基礎。
880個網點也是快速推進其他產品線的滲透全國的渠道資源，成為中公多元化品類擴張的重要推力。
不過，即便有極大的線下渠道優勢，中公的多元化依然有很長的路要走。
……
在業績對賭的外部壓力及“綜合素質教育大樓”的自我壓力下，中公會衝向多高的巔峰？當下沉紅利吃盡後，中公下一步該走向何方？面對在線選手在線下正面戰場的奮起直追，中公又會作何反應……有太長的路需要中公一步步去邁。
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