2020年剛開始，新型冠狀病毒這隻"黑天鵝"便飛進了我們的生活，細數著休假時長與距離上班返崗的時間，日子就在每天疫情數據的更新中一天天的滑過，剛開始的幾天還是翻翻抖音、看看朋友圈，但久而久之覺得這樣的日子實在是無聊和虛度，轉念一想，平時的我都是忙於工作、忙於應酬、忙於奔波，那何不利用難得的休假時光好好的提升自己，精進自己，為此，在疫情爆發的日子裡，我用讀書的方式貢獻著自己的一份力量。
1月27日，我站在堆砌如山的書架前，想著看看什麼書好呢？稻盛和夫的名字和他的《活法》、《阿米巴經營》、《米巴經營實踐》、《京瓷哲學》等不同名目的書籍映入眼簾，審視一番後，我決定從《稻盛和夫阿米巴經營》開始拜讀，至2月10日有幸讀完這本書，並刪刪減減的記錄了一部分在我看來對工作和生活比較有借鑑意義的經典文字，現將疫情期間在家讀到的好書分享給大家，供彼此互勉。
通過此次對《稻盛和夫阿米巴經營》的閱讀，讓我接觸到了一種全新的經營模式，給自己一個全新的定位。企業的發展不僅需要領導者的遠見卓識，更是依靠每一位員工日常努力的積累。
阿米巴模式是日本京瓷創始人稻盛和夫獨創的小集體獨立核算制度，是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每一個組織都作為一個獨立的利潤中心，按照一個小企業、小商店的方式進行獨立經營。阿米巴模式的核心思想就是全員參與，讓每一位員工真正明確感受到自己的責任，這其實也是一種賦權管理，讓企業的每一位員工都積極參與到企業的經營當中。
通過阿米巴經營的學習，我瞭解到到阿米巴經營模式的開創者稻盛和夫，稻盛和夫先生被譽為日本的四大經營之聖之一，在日本共有四位企業家共稱為日本的四大經營之聖，這四個人分別是："松下的創始人松下幸之助""索尼的創始人盛田昭夫""本田的創始人本田宗一郎"以及"京瓷的創始人稻盛和夫"，這四位經營之聖有三位已經過世，稻盛先生是迄今為止唯一一位還在世的經營之聖，能夠成為日本的經營之聖，當然一定要擁有非常卓越的經營的業績，稻盛先生在1959年年僅21歲，白手起家開始進行創業，創辦了他人生的第一家企業，京都製陶公司，現在叫京瓷公司，這家企業在稻盛和夫的經營下進入了世界五百強，人這一生創建一家世界五百強企業已經是相當的困難了，但是稻盛先生有他獨到的經營秘訣，1984年在他52歲時，創辦了他人生的第二家企業DDI，現在叫KDI，日本的第二電信電話公司，這家企業在稻盛先生的經營下也進入了世界五百強，成為迄今為止白手起家創辦兩家世界五百強的唯一一位企業家，但是兩家世界五百強還不能足攬稻盛先生的經營道路。2010年稻盛先生已經78歲，在這一年被稱為日本黃金公司的日本航空宣佈破產，日航成立的第一天開始就一直籠罩著亞洲最大、世界最大等一系列光環，開始了自己的發展之路，2010年1月19日日航正式對外宣佈破產，破產的當日其對外的累計負債達到了兩萬三千億元，48000名員工不得不裁員1/3，裁掉16000人，還剩32000人，日本政府為了讓日航能夠破產重建，也不至於32000名留人員工全部面臨失業，經過政府百思能夠信得過，能夠力挽狂瀾的經營者讓日航起死回生，當年的日本首相鳩山由紀夫三顧茅廬請稻盛先生出山，稻盛先生為了日航的32000名員工，為了不至於日航二次破產全部失業，為了日本經濟的復甦稻盛先生毅然決然出任了日航公司董事長，日本稱之為會長，而且是零薪酬。稻盛先生到任日航5個月後就讓日航扭虧為盈，利潤率全球排名第一，利潤率達到17%，當時全球航空平均利潤率僅為1%。日航當時取得了三項第一，分別是利潤額全球第一、旅客服務滿意度全球第一、航運準點率全球排名第一。在稻盛先生的帶領下，他創辦了兩家世界五百強，成功的挽救了一家世界五百強，是當之無愧的經營之聖。
在他的三家世界五百強有著稻盛先生最重要的兩項法寶，分別是稻盛先生獨有的經營哲學和阿米巴經營，阿米巴經營用一句話表示很簡單，把大企業做小，通過化小獨立單元，實現獨立核算，讓企業中更多的員工能夠獲得自主經營的平臺，發揮更多員工的才智和智慧，在工作現場、在經營現場不斷的追求銷售額最大化，經費最小化，實現企業的高收益體制，從而培養企業更多的經營者，這就是阿米巴的核心。
最具阿米巴經營特色的企業就是稻盛先生一手創辦的京瓷公司，京瓷公司進入世界五百強後，京瓷公司的規模不是特別靠前，在400名以外，而京瓷公司的收益率卻排到了世界五百強的前20位，京瓷公司是一家名副其實的高收益企業，京瓷公司曾經創造過最高的收益率水平，達到40%，這樣一家陶瓷零配件企業，這樣一家以陶瓷為主要原材料的生產、製造、銷售為一體的一家企業，到目前為止京瓷公司的利潤率依然可以保證在兩位數，京瓷公司涉足33各產業，京瓷公司最驕人的業績是兩件事，第一是從1959年創辦至今已有60年的時間，60年中從來沒有出現過虧損；第二是60年的時間從來沒有裁過員，京瓷公司在經營發展中面對的問題和困難絕不比我們現在的任何一家企業面臨的問題少，他經歷過全球的石油危機、亞洲的金融風暴、全球的經濟危機，無論遇到怎樣的危機，京瓷公司從來沒有裁過員、沒有出現過虧損，這是一家很神奇的公司。
能夠支持京瓷公司這樣的高收益和快速發展的核心秘訣主要有三個原動力：一是卓越的領導能力，以人為本的經營與穩固監事的經營哲學。對於任何一個企業來講，就是要有靠譜的領導人，我國著名的企業家，聯想的創始人柳傳志先生曾經給眾多企業家講到過聯想能夠快速發展併成功的九字真經，就是"搭班子、定戰略、帶隊伍"，這九字真經和阿米巴經營密切關聯，九字真經中的第一環也是最為關鍵的因素就是要先組建一個靠譜的經營團隊；二是經營理念的確立與滲透（統一方向），也是京瓷哲學的共有和思想的統一，這對於任何一家企業而言尤為重要。
目前，國內企業導入阿米巴經營成功的少，失敗的多，走對的少，走偏的多。很多人認為阿米巴經營市基於日本的文化土壤，是基於日本的企業，才在中國的推廣實踐中失敗。那是否就是說阿米巴經營就一定適合日本的企業呢？據瞭解日本本土導入阿米巴經營的公司大大小小有400家之多，真正導入成功的，實現了他們經營目標的企業不超過170家，由此可以看出即便是日本本土企業導入阿米巴經營，有一半以上的企業都面臨著失敗，究其根源並非是土壤的問題，也不是文化的問題，關鍵在於是否正確認知了阿米巴經營模式，稻盛先生曾經講過，任何一家企業要導入阿米巴經營，先檢核自己是否具備兩個重要的條件，一是要在全公司範圍內實現哲學共有，也就是文化理念的共有，就是要打造一個上下同欲、思維方式一致的團隊尤為重要。阿米巴經營模式之所以厲害，就是在於把企業從傳統的蒸汽式火車時代變成了動車時代，在蒸汽式火車時代，火車想要跑得快，全靠車頭帶，車頭很厲害；各企業的創辦和發展，與每家企業的領導人、創始人的努力密不可分，但是隨著企業規模越來越大，就好比一列火車，車頭拉10節、20節車廂還可以力可從心，但是隨著公司的發展規模越來越大，拉的車廂越來越多，車頭的力量將逐漸攤薄，企業規模的壯大換來的是發展的速度和增長的速度在不斷的衰減。阿米巴解決了這樣的問題，使得公司不再是一個人在經營，而是公司全員都在參與經營，所以很多人把它形容成動車，每節車廂都有動力，但是不要忘記一個問題，動車時代固然厲害，動車每節車廂都有動力，能夠實現提速和高速行駛，如果每節車廂他們想跑的方向不一樣，他們想跑的終點不一樣，他們想遵循的軌道不一樣，那麼動車給整趟列車帶來的不再是速度的提升，而是毀滅的加劇，所以阿米巴經營的第一條就是要在企業中實現哲學共有、文化理念共有，這也是稻盛先生在經營過程中所指的卓越的領導能力，卓越的領導能力指的不是指技術的能力，而是指心性的能力和思維方式的能力，對於任何一家企業的成功，對於京瓷公司的成功，首先要有一個志同道合的經營者團隊，這尤為重要。稻盛先生特別強調要把企業構建成大家族企業，大家族企業的特徵就是充分的信任，構建一個心心相印、心心相連的大家族管理，其實也就是說："人在一起不是團隊，心在一起才是團隊"。在京瓷公司，選拔幹部的標準有兩條尤為重要，德高者予以高位，功高者予以厚祿。選拔幹部的前提是德行，一個人德行很高才能走上更高的管理崗位，一個人能力很強、業績很好，公司可以給其高薪酬，但絕不能走上更高的管理崗位。
稻盛先生的管理思路與中國的聖賢文化及管理文化是一脈相承的，就拿中國古代選拔幹部為例，古代選拔幹部分為文官、武官和普通士兵，文官主要看"品"，武官看"爵"，士兵靠"餉"，武官攻城略地，可以封地加爵，文官要靠"品"，三口為品，有足夠品德的人才能治理國家、管理國家，所以稻盛先生選拔幹部的想法和中國的聖賢文化是一脈相承的。稻盛先生在2010年到任日航後，乾的第一件事情就是推行日航的企業文化，把做人最樸素的道理誠實、勇敢、善良灌輸給日航人，日航拯救成功了。阿米巴經營中"追求銷售額最大化，經費最小化"，這是稻盛先生管理原理原則的核心。面對現在的公司文化我們不是最大的踐行者，而是最大的破壞者，我們天天在呼喊著那些激勵人心，鼓舞士氣的文化，但是根本的是我們沒有自己去做。阿米巴推行的第一個前提是哲學共有，在公司內部實現一個心心相印，擁有共同企業文化理念和價值觀的經營團隊的核心是作為企業的老闆首先要以身作則。
京瓷公司能夠獲得成功，阿米巴經營能夠獲得成功的第一個原因是擁有具有人格魅力的領導者，企業必須擁有一批擁有人格魅力的領導者，方可以推行阿米巴經營，而稻盛先生推行的人格魅力的核心就兩個字"利他"。阿米巴經營也是一種利他經營，在阿米巴經營過程中如果我們的企業文化理念導入不徹底、不透徹就會形成山頭主義，各自為戰、各自為政，我要為了我這個阿米巴的收益最大化，不惜去損害其他阿米巴的利益，那是極其可怕的事情，就會產生最大的企業內耗，所以阿米巴經營利他思想尤為重要。卓越的領導能力是京瓷公司成功的關鍵之一，也是推行阿米巴經營的關鍵之一，在推行阿米巴經營之前，建議能夠盤點盤點公司內部有多少真正具有利他精神的阿米巴長，有多少真正具有利他精神的阿米巴長是決定公司未來推行阿米巴經營模式是否獲得成功。
京瓷公司能夠獲得成功，阿米巴能夠推行成功的第二個原因是企業經營理念的確立與滲透，所謂的經營理念就是企業經營的使命，也就是說企業經營的目的是什麼。京瓷公司的經營理念是："追求全體員工物質和精神兩方面獲得幸福的同時，為人類社會的進步和發揮在那做出貢獻"，由此可以看到，京瓷的經營理念其核心是讓員工獲得幸福，如果我們的經營理念拋開員工的物質和精神幸福，只為了企業和經營班子的升官發財，想要全員經營那就是夢話。
京瓷公司能夠獲得成功的第三個原因是市面上特別流行的阿米巴經營的實踐。這三條原動力共同構成了阿米巴經營的管理體系。很多企業推行阿米巴經營失敗了，因為大多數企業只看到了方法，沒有看到原理原則，沒有看到京瓷公司經營發展的"道、法、術"，只有道法術協作，手段和方法才能起到作用，手段和方法配合錯誤的原理原則，帶來的只能是更大的負面影響，而不是正面的加速度。京瓷公司獲得成功主要源於正確的經營理念配合正確的京瓷哲學，再去實踐阿米巴經營。
在學習阿米巴經營過程中，我詳細瞭解了阿米巴的由來，並以此更為深刻的理解了阿米巴經營的目的。京瓷公司1959年創業，當時只有28人，是一個只有28人的街道小工廠，當時沒有什麼阿米巴經營，稻盛先生一個人就完全可以管過來，但是隨著京瓷公司的規模不斷擴大，由28人逐漸擴大到100多人，甚至超過了200人的時候，稻盛先生感覺到分身乏術，營銷出了事情他要第一時間到營銷現場，生產出了事情他要第一時間到生產現場，簡直是分身乏術，就在這個時候，稻盛先生受到中國一位具有傳奇色彩人物"孫悟空"的影響，他覺得孫悟空很厲害，竟然可以拔一根毫毛，就那麼一吹就能吹出若干個孫悟空來，這太厲害了。但是稻盛先生也不會吹，他也吹不出來，他就必須構建一種模式，能夠向孫悟空一樣實現分身，阿米巴經營創建之初是為了經營者的分身，讓企業擁有更多的向老闆一樣思考、一樣行動的立足於現場的經營者。
未來我們的企業經營能否獲得成功，戰略很重要、技術很重要、策略很重要，但這些所謂的重要因素都離不開人，所以人是最重要的，最重要、最核心的就是那些既有經營者意識，又有經營者能力的人才，企業內部真正為企業負責的人員比例的多與少將決定企業未來競爭的成功與否。
阿米巴就是要通過文化理念的共有，通過機制的搭建，讓更多人發自內心的對公司經營業績和經營利潤負責，與企業捆綁成共同體。稻盛先生告訴我們，要有三級共同體，第一級要有利益共同體，第二級要有目標共同體，而阿米巴是想通過哲學和機制真正構建企業員工和企業的命運共同體，命運共同體才是核心，只有利益共同體其關係不夠穩固，因為利窮則交散，利益不再了，身邊所謂的支持者也將離我們而去，所以最關鍵的就是命運共同體。阿米巴創辦、創立的最初想法是想在企業內部培養具有經營者意識、具有經營者能力，真正把企業經營看做是自己使命和責任的經營者。
阿米巴經營的實踐體系：以稻盛經營哲學"作為人，何謂正確"為原點，把組織劃分為一個個小團體，通過獨立核算加以運作，在公司內部培養具備經營者意識的領導，實現全體員工參與經營的全員參與型經營模式，旨在建立員工與企業的共同體。這個概念中把阿米巴的經營模式全都將明白了，一是以哲學為基礎，二是大組織化小，三是獨立核算，四是培養人，五是全員經營。
通過這個概念可以理解到阿米巴經營核心的目的有三：一是建立與市場掛鉤的部門核算制度，二是培養具有經營者意識的領導人才，三是實現全體員工共同參與經營。三個目的中最重要、最核心的就是培養具有經營者意識的領導人才，也就是通過阿米巴經營模式的導入，促使員工的角色發生轉變，從原來經營的旁觀者變成經營的參與者，這是導入阿米巴經營的核心目的，讓更多的人變成參與經營的參與者，而不是人為經營市老闆的事情，與自己無關。
阿米巴經營的核心是激活人、激活組織。在當前的經濟形勢中，人口的紅利已經趨於向下行的階段，勞動力越來越難找，特別是製造型的企業用工越來越難，在人口紅利逐漸下降的時候儘快開發員工的心力紅利是非常重要的，每個人在工作崗位上，人在公司，心在不在公司？力在不在公司？在當前的市場環境下人力資源不是最核心的，心力資源才是核心。互聯網時代共享經濟是我們無法逃避的浪潮，而在共享經濟的時代下，對於管理模式最大的挑戰就在於僱傭關係的消失，未來慢慢的不會再有僱傭關係，沒有人會在為某個公司工作，沒有人會再為某個人工作，而是為了自己的價值實現去工作，如何激發組織內員工的心裡資源，讓員工把這一腔熱血灑在企業裡，灑在組織裡。
阿米巴模式最關鍵的就是組織的細分，組織的重構是阿米巴經營的開始，也是阿米巴經營的結束。在阿米巴模式下，阿米巴組織就是將公司組織細分後的小經營單元，是分別通過自主獨立核算而開展經營活動的組織單位。要導入阿米巴經營，把大組織化小是第一個重要的課題，需要幹三件事，一是主業務流程梳理，構建阿米巴組織，阿米巴經營模式是用流程來決定組織，傳統的企業不是以流程決定組織，而是以職能決定組織，傳統的組織構建強調組織內部的相互制衡，只要公司有了一個部門，就會出現有一個管理這個部門的管理部門，還要有管理這個管理部門的管理部門，所以組織機構及其的臃腫。而阿米巴經營模式是以工作流程和用戶價值為導向來構建的組織，傳統的組織都是金字塔型的組織模式，而阿米巴是要顛覆金字塔型的組織模式讓他演變成倒金字塔型，這是阿米巴經營模式與傳統組織模式最大的顛覆和區別。傳統的組織模式下，無論我們在什麼職位上，我們的服務對象永遠是管理者，員工對主管負責，主管對經理負責，經理對總監或副總經理負責，副總經理對總經理負責，總經理對董事會負責，滿足領導的要求是一切工作的核心，其負責的核心是權力，誰官大我們就聽誰的。現在，阿米巴經營模式改革後我們的服務的核心不在是管理者，而是客戶，我們服務的核心不是在權力，而是價值。
當年馬雲曾經說過，企業中最重要的不是資源為你所有，而是資源為你所用。當你職位越高的時候，你手裡的資源越多，你的資源越多，卻不去服務一線作戰單位的時候你就是在浪費資源，沒有任何的意義，而阿米巴經營的這種模式，使得公司從上到下都有了用戶的這種概念，都有了讓用戶滿意、讓客戶滿意的目標，真正的把組織從一個管理型組織變更為一個服務型組織。
華為總裁任正非曾說：讓聽見炮聲的人來決定向哪裡開炮。構建阿米巴經營模式看似容易，化小經營單元，做好是否盈利、是否虧損就可以了，這聽似簡單、看似簡單，但是組織模式不去改變，不能由管控型組織向經營型組織去改變，就無法實現賦權，就無法實現一線員工的經營自主和自主經營，所以阿米巴經營組織劃分的要點就是實現由管控型組織向經營型組織去改變，才能真正實現阿米巴經營模式推行，實現一線員工的經營自主和自主經營，達到公司經營的目的和想法。
組織構成完成後，獨立單元化小了，那麼該如何進行經營核算呢？要算就算最有京瓷特色的單位時間附加值，單位時間附加值是衡量公司內部每一個經營單元工作水平和工作績效的統一的標準，而在傳統的企業中衡量公司經營績效的標準是不統一的，銷售部門看重的是銷售額、生產看重的是生產成本的降低，而在阿米巴的經營核算中是用單位時間附加值作為每一個經營單元的統一核算基準，這個單位時間附加值來源於稻盛先生對經營的思考，稻盛先生認為企業經營的核心就應該是銷售額最大化，經費最小化。為了實現銷售額最大化，經費最小化的原理原則能夠在京瓷公司得以貫徹，就有了單位時間核算制，單位時間核算制其核心就在於他即讓每一個單元去關注效益，也讓每一個元去關注效率。
在傳統的製造型企業中，收入和成本是分開管理的，一般銷售收入由銷售部門管理，為了提高收入，很多老闆就制定了銷售額的年度目標，每次制定完銷售目標，總會得到銷售總監的質疑，銷售總監說，老闆，我們的同行都在降價，我們也降價吧！現在買產品送電視機，買產品送洗衣機了，咱送點什麼？老闆一聽有道理呀，好像大家都在降價，咱們不降價產品就賣不出去了，於是同意了銷售部門的降價請求，最後會發現產品的銷售價格越來越低，雖然銷售額完成了，但是由於銷售價格越來越低，而傳統企業的費用和成本由生產部門管理，生產部門的成本管理通常使用的是標準成本管理法，公司會給製造單元制定標準成本線，生產成本高於標準成本線說明生產部門乾的不好，要進行處罰，生產成本低於標準成本線說明生產部門乾的好，公司要對生產部門進行獎勵。為此，在公司經營管理過程中，製造部門的負責人經常找老闆去訴苦，老闆呀，現在人力成本也高、原材料成本也高，現在的標準成本已經不能適合公司當前的現狀了，再提高點吧！老闆一聽，有道理，在提高點。到了年底一總結，你會發現一個很有意思的現象，我們的銷售額目標也達成了，我們的成本也在標準成本的可控範圍內，但是企業一算總賬卻是沒有利潤，當年的日航公司就是這樣，日航破產的時候，日航累計每年銷售額都在增長，但是卻沒有利潤，為什麼沒有利潤，因為收支分開管理，營業部門負責銷售額賣機票，打折越狠機票賣的越好，結果銷售額是完成了，公司卻出現了利潤倒掛。
對於任何一家企業來講，體制可能比體型還重要，追求規模那個體型，不如去追求那個高收益的體制。單位時間核算制的要義之一就是讓每一個單元在關注自己費用的同時關注收入，關注收入的同時再去關注費用，因為對企業而言，最重要的不是讓自己的銷售收入最大，也不是讓費用最小，而是在於收入最大的同時實現費用最小，收支差才是最關鍵的。有了收支差，公司用了多少人，花了多少時間搞經營很重要，所以第二個關鍵要義就是效率，所謂的勞動時間，人數越少創造的效益越高，這才是單位時間核算制希望每個核算單位都能夠努力去實現的，當阿米巴把各個經營單元化小之後，每一個班組就是一個獨立經營單元，每一個裝置就是一個獨立經營單元，每一個銷售區域就是一個獨立經營單元，那麼每一個阿米巴經營的依據就是這個單位時間核算制，每一個獨立的經營單元圍繞單位時間核算制努力的去思考三件事，一是怎麼去增加收入，二是怎麼去降低成本，三是怎麼去提高效率。
阿米巴單位時間核算制的重要載體是阿米巴核算表，阿米巴經營核算表中有五個要素，分別是：今天你這個阿米巴單元的收入是多少？今天你這個阿米巴單元的費用是多少？今天你這個阿米巴單元的收入減去費用獲取的附加值是多少？今天你這個阿米巴單元總共的勞動時間是多少？今天你這個阿米巴經營單元的附加值除以勞動時間得出的每小時的附加值是多少？每天每一個阿米巴單元的經營成果都會通過這樣的阿米巴經營核算表中顯示出來，阿米巴管理也叫數字目標管理，稻盛先生把單位時間核算叫做看著儀表盤去開車，不能拍腦門去經營，根據每個阿米巴的數字變化分析出當下最重要的經營問題，並不斷的實現經營單元的收入最大和經費最小，讓每一個經營單元才能夠獲得每小時附加值的提升，當企業每一個經營單元每小時的附加值都提高了，公司整體的收益率一定不會低。
推行阿米巴經營之後，企業未來競爭的方向將不再是老闆一個人的競爭，老闆是否能夠通過其獨特的人格魅力為全體員工構建一個獨立自主經營的平臺，讓更多的員工立足於現場，在現場不斷的為實現收入最大、經費最小、效率最高去努力，每一個單元的收益提高了，公司整體收益將會提高。
最後，用一句話總結阿米巴經營的學習感悟就是：把大企業化小，把小組織做強，是提升企業經營體制的核心要素。經過為期一個月的書籍的拜讀，對於阿米巴經營及阿米巴經營實踐的理解尚不完全透徹，無論是自己、還是公司在阿米巴經營模式的指導和帶領下還有很長的路要走，要實現。
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